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2016
05-03

公司是如何被毁掉的

  歌颂成功的人太多了,而没有人会记起已经死亡的企业。

  但成功的企业是相似的,而失败的企业各有各的悲情,其实道理相通。我们乐于去倾听那些成功背后的经验和感慨,殊不知,亲手将一家公司搞垮才是人生常态,更是一种宝贵的体验。

  今天,黑马哥为你讲述关于搞垮公司的故事,只是想让你们通过这些故事,了解真正的“死亡原因”。

  也许你,或者你的朋友刚刚创业,看看这 6 条真理,也许你会少栽一些跟头。但,路,依然在前方,看你如何走。

  “人物一:未盈利的大师之味”

  痛点:内部纷争、烧钱

  “还没有实现盈利,我们的资金已经枯竭。”说出这句话的人名叫范新红,他是大师之味的创始人。

  昨晚,一封告别信打破了往日的宁静。他在信中透露了自己的想法,同时也透露了他自己的心情。生与死只在一瞬间,这句话也可以用在创业者身上。

  菜品都是由五星级酒店的顶级名厨研发,而雇佣名厨无疑成本是非常高的,我们采用签约分成合作模式,在加工上,我们和中央厨房合作,从而将我们的房租和人员成本降到最低。范新红曾无不骄傲地向世人表示,在大师之味,39 元可以吃到进口法国鹅肝、澳洲牛肉,还都是套餐——一个主菜、三个配菜、一份主食。

  他们一群餐饮的门外汉,像升级打怪一样一关一关的往前打,冬天没有暖气的办公室,伙伴们穿着厚厚的棉衣办公,人手不足,就一个人兼市场、运营、客服、产品、配送员;最直接的危机来自于融资的困难。他面临的三大挑战:资金上要尽快完成新一轮融资、业务上要尽快找到新的加工方、模式上要尽快调整到位。

  最初,曾有初创基金曾主动找过他们,愿意投资,但因为内部原因最终擦肩而过。另外,重运营的外卖市场也曾让范新红这位“门外汉”焦头烂额。他曾细数了创业过程中遭遇的种种人情世故。

  “800 平米的中央厨房动不动停水,不是因为管道坏了,而是因为给物业小哥少送了一包烟,动不动停电,不是因为线路烧了,而是因为没有请工程部吃饭,餐品加工间被检查,不是因为食品卫生而是因为过节少备了两张卡……”

  其实,大师之味并不缺少订单,只是,这种没有掌握任何渠道和话语权的餐饮结构改造,最终受制于人。最终,越来越力不从心,最后只有裁员关张。

  “人物二:烧钱过快的功夫洗车”

  痛点:非刚需,烧钱

  过去一年,整个汽车后服务 O2O 进入洗牌期,洗车领域受到重创,洗车 O2O 企业几乎已全线阵亡。

  “即便你知道很多其他人遇到的坑,也不能保证你就掉不下去,只是你掉下去的时候,不那么意外罢了。”

  苏锐,功夫洗车创始人,2014 年 8 月,他开始筹划功夫洗车。

  功夫洗车和其他洗车 O2O 项目没有本质区别,表面看上去都很类似,只是可能内部的短期战略、组织架构,还有一些运营细节会有所不同。但情况并没有那么理想。所有的手艺人凡是在非高溢价的情况下提供上门服务,其实都没有顾客到店划算。

  我们的核心成本是人工成本。我们基本保证技师的收入在 3000 元以上,干得好的能拿到 5000~6000 块钱。你得保证技师在你这儿不比在店里得到的回报少。而当时有很多同业企业给技师们开出了不切实际的薪酬,随随便便 5000~8000 块的月收入。这也给我们在人员问题上造成了特别大的困扰和压力。

  后期我们觉得,预期的模式没有得到验证,又正赶上资本进入了收缩期,钱不那么好拿了,最终项目关闭。在我们关掉项目的原因里,最重要的因素还是觉得当时融不到钱了。

  我们最初构想的商业模型构想主要基于以下两点:

  第一,洗车本身是微利的。所以要将洗车作为跟车主建立关系的纽带,在洗车基础上推其他服务,比如美容、快修等。

  第二,洗车的时间撮合成本不是很高。你只需要在顾客要求的时间点之前把车洗好,至于你具体几点过来洗,顾客并不关心。

  现在很多 O2O 项目,成本不降反升。2015 年,O2O 搞得太热了,大家不停地细分去寻找机会。我相信这里面的核心逻辑是对的,但并不是所有的行业都适用。

  “人物三:极速膨胀的 9 块洗”

  痛点:极速扩张、烧钱

  这是一位 90 后创业者。

  去年底他的艺术品电商项目遭遇困境,资金链出现问题,团队遭遇大规模裁员。18 岁那年,他第一次为年少轻狂、轻率鲁莽买单,代价是 50 万人民币。

  2014 年初,刚入大学校门的徐决定休学创业。他针对学生群体“洗衣难”的问题,推出了一款洗衣 O2O 产品,叫“9 块洗”。顾名思义,9 块钱就可以给学生提供一袋洗衣服务,通常每个袋子可以装进3-5 件衣物。

  通过调研发现,学生群体的真实接受度在 20%~30%。这完全达到了他们的预期、

  之后他去拉拢洗衣厂,走一遍流程下来,每袋成本基本控制在 5 块钱以内,4 块钱净利。随后,他迅速组建了客服和学生代理,团队逼近 20 人。

  为了快速推进项目,徐开始到处找投资。期间,他跟一个对校园项目感兴趣的投资人达成协议,投资 500 万出让 15% 股权。限制条件是根据项目进展分批打款。当时,他只有 18 岁,一个想法和 BP。

  拿了钱之后,他欲望极速膨胀。并开始不断招客服电销,团队也从小民居迁往 CBD,购置了富余的桌椅电脑,月开销达到了 10 万。他当时的想法是 3 个月之内团队必须达到 50 人。但他没料到的是,2014 年下半年,e袋洗发力疯狂铺市场,徐感受到了压力和恐惧。

  “自己的团队没有那么大的能力去与之抗衡,以e袋洗的体量,只要简单的模式复制就可以把自己吃掉。”他认为这是一个已经看得到结果的战争,无论是资金实力还是能力。同年 8 月,徐跟投资人沟通,主动终止了项目,投资人也随之撤资。

  “我太追求速度了,包括后来的投资人让我慢一点做事情,但还是感觉停不下来,这两年里,真的是拿钱砸出来的经验。我反复提醒自己慢一点,但性格还是太急了。”

  “人物四:野蛮生长的蜜淘”

  痛点:单一模式、错误转型、烧钱

  蜜淘终究没能挺住。

  2016 年 3 月底,多家媒体报道称,跨境电商蜜淘被京东收购,这一消息遭遇京东方面的否认。而现实却是,蜜淘并非被收购而是倒闭。蜜淘如今的局面,不是跨境电商市场的第一家,也不是最后一家。

  2014 年,没有任何海淘经历的谢文斌踏上创业之路,带着“海淘”梦想创立了蜜淘。一开始他只想做一个海淘导购或代购模式,接入国外网上购物商场,并将运转公司、第三方支付等服务集成在后台,消费者自主完成购物环节。

  谢文斌显然也看到了代购的瓶颈,在参考唯品会、聚美优品的模式后,2014 年 6 月,蜜淘转型 B2C 自营海淘电商,通过特卖的方式,每天上线一个爆品。而爆款做法却不被业内看好。因为平台还是要回归到解决更多用户需求,而不是单纯打爆品。蜜淘的爆品特卖思维并未获得想象中的成功,当时蜜淘的月交易额只有几十万,增长速度也只有 30-50%。

  “电商就是靠广告砸出来的,各个平台都是如此。”“电商就是这样,必须得不断地做活动。”这是蜜淘 CEO 谢文斌曾说过的两句话。从这两句话中我们不难看出,他曾经的这个模式是疯狂烧钱的,同时也说明了这个行业的弊端。

  2015 年初,跨境电商市场走进了价格战的死胡同。各大跨境电商纷纷参战。在资本、流量、品牌背书等资源都雄厚的巨头面前,蜜淘的优势开始变弱。一旦进入大促的怪圈,平台就需要通过不断的大促刺激销量。但有时的价格战也会受到资本市场的制约。

  某种程度上投资人理解电商为什么要烧钱,但是烧钱打价格战,有三个前提条件,一是用户留存率,二是用户重复购买力,三是商品毛利率。如果三个条件都高,当然可以打价格战,如果三个条件都不高,价格战就是一个彻头彻尾的伪命题。

  2015 年 9 月谢文斌主动放弃了全品类的全球购运营思路和价格战的营销手法,退守到了韩国购的小而美市场。讽刺的是,由于蜜淘从全球购业务转型韩国购,很多业务部门不做了,公司大幅裁员,与此同时,公司将于年后解散的消息在内部扩散开来。

  谢文斌的最后一次选择带来的并不是蜜淘的蛰伏,而是消逝。

  “人物五:野心勃勃的大可乐手机”

  痛点:众筹模式、质量问题

  大可乐终究还是没能撑住。

  2016 年 3 月 8 日晚,大可乐创始人丁秀洪在微博中发布了暂停大可乐手机业务的公告。相关数据显示,2014 年年初,中国的手机品牌仍有 540 余家。而到 2014 年末,140 家已经消失。2015 年更有媒体直接曝料,原点手机宣布解散团队,天语手机业务接近停滞,销售系统的部分业务员“被放假”……

  大可乐是手机行业中的“草根创业者”,而另一个草根代表则是尼彩手机,它俩的关系还颇有渊源,它们有着共同的投资人蒋德才。蒋德才在开创摩能国际之前一直从事保健品销售和电视购物行业,挣了 20 亿元,同时他还从事手机无店铺销售业务。尼彩的掌控者卢洪波和蒋德才是 20 年之交的好友,两人虽然均积累了不少的人脉渠道和资金,但他们并不想吃老本。

  2010 年,智能手机市场刚刚进入红海,iPhone4 火爆的发售,直接刺激了两人的神经。两人一拍即合,决定进入手机行业,尼彩就此诞生。此后的尼彩手机,以山寨苹果外形和超低价流行于中国二三四线城市,但 399 元左右的价格带来的则是“山寨机质量”和近乎不存在的“售后服务”。

  2013 年,有媒体相继曝光尼彩手机店超过大半已经关店,之后尼彩便杳无音讯,目前网上也找不到任何关于尼彩生死存亡的相关新闻。

  2012 年 6 月 27 日,丁秀洪从网易离职,推出大可乐手机。但其后融资中,摩能国际的蒋德才赫然在列,并成为了大可乐的监事。

  2014 年 12 月,大可乐 3 开启了手机众筹模式,25 分钟筹得 1600 万元,声名鹊起。万万没想到的是,大可乐 3 却成为丁秀洪的梦魇。

  据媒体报道,众筹结束后,由于内存供应出现问题,大可乐 3 正常交付受阻。随后,接连曝出质量问题。此后,大可乐手机再无动作,未发布一款新品,甚至连手机谍照也未在社交网络流出。

  可以说,国内手机市场早已过了“风口”时代,在市场日渐饱和的情况下,他们要么实现品牌向上走,要么从单纯比拼参数和性价比,转变为比拼专利、服务或其他附加值,从低端走向中高端市场,要么大力寻求和开拓海外市场

  在低利润时代,只有出货量很大的企业才能生存。想生存的手机厂商,要么渠道有优势,要么设计有长处。对于那些打互联网模式的新晋品牌,在研发上有企业支持还有机会,但门槛会高的无法企及。

  其实,从以上种种案例中不难发现,所有的企业都存在几个问题,项目选择盲目跟风、股权分配、烧钱、扩张过快、内部纷争、高调吹牛。

  一、项目选择盲目跟风

  一些创始人,在刚想创立项目时就盲目跟风,没有抓住用户最细节的需求,导致很多人错认为自己创立的项目是刚需。其实此时,有的行业市场已出现疲软。例如 O2O 行业,国内大部分都在烧钱,甚至赔钱,关门的特别多。甚至有的创业者把公司转卖,但从事的依然是 O2O 项目,最后依然赔钱,这就形成了死循环。

  所以,选择项目时,千万不能盲目跟风。在创业大潮之下,要保持一个清醒的头脑进行判断,你的产品到底具不具备竞争优势。

  另外,如何从刚需产品中分离出弱需求,找到刚需点,哪怕在弱需求中找到强需求的点,都很关键。

  二、股权均分,早晚会出事

  股权分配也很关键,合伙人之间的最大问题就出在这儿。1:1:1 的股权分配使得团队在管理方面极易产生分歧,而且投票权、话语权得不到保障。如果公司盈利的话还好一些,一旦公司不景气,一系列经营管理问题就会随之而来。即使当初大家口头承诺由我决策拍板,但具体实施过程中,决策分歧问题依然存在。

  三、观念不合,团队内讧

  俗话说人心齐泰山移,要是人心不齐那么最终也只能是散伙。内讧一般有两大原因:股权、理念。例如有利网的刘雁南,其离职原因就是与合伙人理念不统一。最终导致刘雁南选择出走,自己创业。而股权我们在上段中已经提及,无非就是那几个原因。

  四、招人要与自己目标统一

  越是难招人的时候,你对人员的选择就应该越迅速,将那些与你目标难以统一的人排除在外,留下那些愿意与你同仇敌忾,并且能力很强的人,同时还要要有一套合理完善的激励手段和人员管理制度。当然要想招牛人,你必须耗费大量时间。

  五、高调吹牛,未摸清模式

  经常高调吹牛而不做事的人必将被时代所淘汰,最后也只有死亡在等待着它。大可乐这家企业就是如此。借力京东金融众筹的平台,和“免费”换机的噱头,丁秀洪的大可乐手机成功吸引了大批消费者的关注,不过此次众筹看起来更像是一次手机的预售营销活动。以众筹的名义,借免费换新的由头,让消费者们提前预付。

  如今丁秀洪离职,但作为创始人,却不给当初的众筹合伙人一个交代,热闹一时的“众筹免费”,营销成功,最后却如此败笔。他最终也没能摸清大可乐究竟该按什么样的模式走,从现在来看“众筹免费”的模式只不过是当时的一个概念而已。

  六、扩张过快死

  天下武功,唯快不破。这招武功秘笈也陆续被众多企业奉为“圣经”,但也不能太快,太快了迟早也会出事的。据统计,有高达 70% 的创业失败是缘于初创公司试图过早扩大规模,白白消耗了金钱和资源,而此时他们甚至还没有能够满足庞大的市场需求的真正的产品。

  企业是以盈利为目的经济组织,盲目追求规模经济,有时会走向规模不经济的死胡同,建立起庞大的经营机构和团队,尾大不掉,耗尽财力人力物力。企业的经营管理,要依据自身的资金实力、风险承担能力、人力资源、资源整合能力等情况而循序渐进地推进。只有厚积薄发,才能细水长流。

  这便是黑马哥与你们分享的几则创业失败小故事,和 6 条失败真理。

 
来自: i黑马
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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