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2016
08-11

解密创业“克隆工厂”:充满争议背后,是耐人寻味的铁血

解密创业“克隆工厂”:充满争议背后,是耐人寻味的铁血 - 同创卓越 - 1

  IGV-全球创投研究院出品|分析师:徐安娜

  快速学习,快速复制,快速成功,快速卖给被模仿者。

  如果这竟然成为了一种生意,那这可能是天底下最疯狂的生意。

  今年,德国音乐分享平台 SoundCloud 拿到来自 Twitter 的 7000 万美元融资;东南亚最大电商 Lazada 被阿里巴巴以 10 亿美元收购;印度时尚电商 Jabong 卖给了印度电商巨头 Flipkart;尼日利亚诞生了非洲第一家互联网独角兽公司非洲互联网集团(AIG);欧洲在线外卖服务平台 DeliveryHero 本周宣布,可能于明年上市……

  这些公司并购或快速崛起的幕后推手,是一家德国的上市公司 Rocket Internet,人们习惯性地将其称为“克隆工厂”,且语气中常常抱有贬义。

  所谓“克隆”,其实并不冤枉。其创始人 Samwers 三兄弟,总是明目张胆且大规模地抄袭国外互联网成功模式,并以极高效的执行力将仿制品——初创公司复制到新兴市场,再等合适的时间点将其卖给国外的原创公司,也就是被模仿者。

  成立近十年,Rocket Internet 在全球投资孵化了 100 多家初创公司,3.6 万多名员工遍布全球各个角落。更重要的是,在互联网基础极其薄弱的德国,Rocket Internet 引领了一股互联网创业浪潮,其离职员工所创办的公司联合起来,占据了德国互联网圈的半壁江山。

  IGV 在德国时,参访了 Rocket Internet,并专访了该公司多名前高管,及 Rocket 孵化公司的创始人。

  “克隆帝国”的金钥匙:执行力+全球化

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  “我不接受意外,我是这个地球上最激进的互联网创业者,为了赢,我可以去死,我同样希望你们也能做到。”RocketInternet 创始人兼 CEO 奥利弗(Oliver Samwer)在一封邮件中写道。

  一位德国风投界人士这样评价 Samwer 三兄弟:他们就像狼群,似乎与生俱来就流着像狼般的血液。

  “群狼之王”奥利弗目光深邃,神情严肃,声音低沉有力。他毕业于德国奥托贝森管理研究院。1998 年初,奥利弗说服他的教授赞助他去硅谷考察三个月,在采访了硅谷多名创投人士,学术界人士之后,他发表了题为《美国最成功的初创公司:创业者手册》的毕业论文。

  同年,三兄弟去硅谷的山景城为多家科技公司实习。期间,他们对线上拍卖和购物网站 eBay 的模式尤为着迷,于是折回德国并创办了类似的网上拍卖平台 Alando,仅仅三个多月时间,便以 5000 万美元卖给了 eBay;其后,他们又创办了团购网站 CityDeal,同样不到半年,就以 1.7 亿美元卖给了团购鼻祖 Groupon。

  丰厚的资金回报和成就感,无疑让他们尝到了甜头。2007 年,三兄弟创办了孵化器 RocketInternet,并将他们之前运用的那套模式玩到了极致,也就此牢牢打上了“克隆工厂”这个印记。

  只是奥利弗不以为然,“我们是建造者,不是开创者,真正像爱因斯坦那类有天赋的开创者可能都不到1%——我们没说自己属于那1%,从来没有。”他说道,“我们擅长的是执行力,毕竟一家公司从想法到落地,需要很强的执行力,而不仅仅是伟大的理念。”

  高效快速的执行力似乎已成了 Rocket Internet 的代名词,但另一点也不容忽视——德国人全球化的基因和思维。

  中小企业可以说是德国经济的心脏。德国人用1% 的劳动力,出口了 10% 的产品,两三百人的家族企业比比皆是,很多产品都销往全球各地。所以奥利弗思考的是:英美电商渗透率已超 80%,但巴西,印尼等新兴市场可能都不到 30%,为什么不去开拓新兴市场呢?

  如何全球化“复制”:最激进的创业者及其“铁血政策”

  RocketInternet 以投资孵化形式在全球蔓延开来。与名字相应,他们火箭般增长态势,主要归功于其探索出的“创业三步法则”:

  第一步,他们首先在全球范围内监测那些已被证明的商业模式。一旦发现目标(比如亚马逊),即刻选定要布局的新兴市场(比如印尼),然后派送公司内部工程师,营销人员,管理人员到印尼,创办诸如 Lazada 这样的电商平台,等 Lazada 招募到核心团队后,那波派送过来的人员马上撤离,或进入下一个项目。

  他们在本土会高价聘请类似特质的 CEO,那些从投行或咨询公司出来的年轻人,有很强的分析性头脑,对数字敏感,不安分,喜欢自我挑战,可能并未创办过公司,但有一股创业劲儿。

  核心团队搭建完毕后,进入第二步——用高度标准化和优化的流程快速推进项目,这其中包括 IT,SEM,SEO,BI,CRM 等功能,Rocket 内部有张“公司创办流程图”,每一环节都得在特定的时间内完成。

  当 IGV 问道,“完不成指标怎么办?”Rocket 负责人笑着回应,“基本上没有完不成的。”

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  发展到特定阶段,这些孵化的初创公司迈入第三步——迅速实现规模化,比如短租平台 Wimdu 进入东南亚一定时间后被要求在三个月内开拓 10 个国家。Rocket 对全球同步扩张的一个理念是,一个地区 CEO 有好想法能实时同步给全球其他地区的 CEO,若他犯了错,其他地区 CEO 就不会第二次犯错。

  听起来多少有些道理。但现实是,不是每个人的心态都像奥利弗那样。

  团购网站 CityDeal 的联合创始人,Contorian 创始人 Tobias Tschotsch 在接受 IGV 专访时表示,Rocket 投资孵化的公司通常创始人持股5-10%,而公司在各国的负责人通常不持股,回报他们的是高薪酬,这让他们感觉不像创业者,更像是职业经理人。

  前 Lazada 印尼联合创始人兼 CEOFung Fuk Lestario 表示,他在创业早期,就得两个月内雇佣 15 人,而那时文化架构还未建立,团队扩建过快会导致内部混乱。但这似乎是 Rocket 的一贯做法,给你资金和权力,短时间内,不管花多少钱也要雇佣到最优秀的人。

  但权力何尝不是意味着重担。“刚开始奥利弗几乎每周都与我们通话,”Lestario 回忆道,“每天都有目标,且细化到每一步,以数据为导向,追踪每项指标。”超乎寻常的业绩指标压得很多创始人揣不过气来,他们的精神压力可想而知。

  原 Rocket 管理合伙人,现任德国风投基金 ProjectA 创始合伙人 Uwe Horstmann 认同上述说法,并告诉 IGV:这是一家非常有野心的公司,快节奏,快速执行,这一过程中,个人也能快速学习历练。

  但快速扩张模式备受诟病的另一点是,Rocket 孵化的初创公司前期会高价挖人,聘请一批行业精英,公司快速试错,若觉得方向不对,就会改变方向;若长期烧钱仍不见效,会毫不犹豫甚至不给理由地快速裁员。

  奥利弗的逻辑是,大部分初创公司会失败,这很正常,重要的是,及时意识到失败,并进行止损。

  但他似乎没有意识到,或者说并不在意——不恰当的裁员方式会极大地影响其品牌和口碑。

  去年,Rocket 孵化的移动端外卖服务平台 FoodPanda 在印度裁员约 300 人;中国短租平台爱日租经过两年烧钱后,一时间裁员 80%;Rocket 参与投资的团购网站高朋遭遇同样的命运。

  更极端的是,当初“欧洲版 Groupon”CityDeal 与另一家公司团购公司 DailyDeal 竞争,2010 年早期,他们高价挖竞争对手墙角,但短短几个月后,被挖过来的员工却遭 CityDeal 大规模裁员。

  与此同时,Rocket Internet 人员流失率颇高。2011 年,Rocket 约 20 位高管级成员离职,创办了风投基金 Project A。此后,公司又被爆出首席技术官、首席财务官、人力资源主管等出走。

  可见,如何留住公司高管及一手培养的孵化公司创始人或 CEO,已是 Rocket 绕不开的难题。

  Rocket 在亚洲:东南亚风光无限,却落败中印市场

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  在新兴市场,有三个数字在不断攀升,分别是智能手机渗透率,数字化年轻用户和中产阶级人口,如何快速实现传统零售基础设施到互联网的转变是 Rocket 考量的重点。目前,RocketInternet 旗下设有四大版块,亚太互联网集团,中东互联网集团,非洲互联网集团和南美互联网集团。

  其中亚洲互联网集团负责三大市场,分别是相对成熟的市场如澳大利亚,新西兰和新加坡;新兴市场如印尼,泰国,越南等;及尚未被开拓的市场比如缅甸,柬埔寨,巴基斯坦等。

  RocketInternet 在东南亚尤为活跃,不少耳熟能详的公司如最大电商 Lazada,时尚电商 Zalora,印尼最受欢迎的在线旅行社 Traveloka 等背后都是 Rocket 身影,但它在中印两国却吃了不少败仗。

  最早的“中国版 Airbnb”爱日租是 Rocket Internet 投资孵化的一家公司,成立两年,烧了近千万美元,到头来打不过小猪短租,蚂蚁短租等竞争对手,以 CEO 离职,大面积裁员告终。

  另一家是 Rocket 参与投资的团购网站“高朋网”,他们雇佣了一批聪明的行业精英,却每月净亏约 1500 万元,很多时候只能拿融资冲业绩。相关人士表示,高朋内部管理混乱,短时间聘用过多员工,财务控制不当,始终未挤入中国团购前五强。2013 年多名副总裁离职,多个地区的办事处被关闭。

  两度落败后,Rocket 不再寄望于中国市场,并称其愿景是成为中美之外的最大互联网公司。奥利弗的逻辑是,每进入一个市场,他会先衡量风险和收益,如果能打赢的概率低,他们就放弃,反之,才会下手。

  在印度,Flipkart 旗下时尚电商平台 Myntra 上个月以 7000 万美元收购其竞争对手 Jabong,它是 Rocket 旗下全球时尚集团(GFG)的一部分。两年前,两者还能打成平手,各占 30% 左右的市场份额,当时 Jabong 在与亚马逊谈判中寻求的估值高达 10 亿美元。

  但其后 Jabong 的市场份额和估值不断下滑,面临资金链断裂风险。今年 3 月,Jabong 母公司 RocketGFG 注资 2000 万美元,确保其能继续亏损运营一段时间,以找到买家。被并购之前,Jabong 发布的新季度财报显示,营收约 1.4 亿美元,亏损已高达 6200 万美元。

  随着印度时尚电商 Jabong,东南亚电商 Lazada 被收购后,Rocket GFG 还剩下四家时尚电商平台,包括 Zalora(东南亚及澳大利亚),Lamoda(俄罗斯),Namshi(中东),Dafiti(拉美)。其中 Zalora 已出售其泰国和越南地区的业务。

  在尚未被开拓的市场如巴基斯坦、孟加拉国和缅甸等,Rocket 旗下的亚太互联网集团投资孵化了一家电商平台 Daraz,为确保项目快速推进,Daraz 自建物流等基础设施;为解决欺诈行为,Daraz 推出退货政策。去年,Daraz 获得了由英国政府控股的 CDC Group 及 Rocket 约 5600 万的A轮融资。

  危机与挑战:需要重塑的不止是信誉

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  2014 年,当 RocketInternet 及其投资孵化的德国电商 Zalando 在法兰克福上市时,德国互联网圈一片振奋。

  但 Rocket 股价如过山车般震荡,从一开始的猛涨 50% 多,到后来持续下跌。尤其是今年 4 月份,当 Rocket 第二股东瑞典 Kinnevik 基金将 Rocket 旗下的全球时尚集团(GFG)估值下调2/3 后,股价再次迅速滑落。

  而在这两年间,Rocket 模式并无本质变化,那么究竟是什么让股东对其失去了信任?是受全球日益冷却的科技浪潮影响,还是内因所致?

  有一点可以明确的是,Rocket 旗下有诸多初创公司大笔烧钱,却看不到盈利的端倪。比如在巴基斯坦、缅甸等经济不发达国家,物流和营销成本极高,投资人担心一旦停止大手笔投入,增长会明显放缓。

  Rocket 旗下最有希望上市的两家独角兽公司,欧洲在线外卖服务平台 Delivery Hero,和生鲜电商 HelloFresh 却因为 IPO 需要很强的盈利能力,而推迟上市计划。

  另外,股票市场希望透明化,而 Rocket 却不能对旗下公司提供完整的信息。今年最新的财报发布后,很多股东不满意 Rocket 只披露部分信息,使他们无法对其他公司的盈利状况作出判断。

  对此,奥利弗称现在是播种阶段,并确保未来两年内会让几家公司盈利。

  与此同时,奥利弗的另一支基金 Global Founders Fund(2014 年成立)开始投资那些不是自己孵化的初创公司,且不再局限于电商,旅游,O2O 等领域,也开始投资互联网金融及其他与技术强相关的初创公司。

  作为 Rocket Internet 帝国的掌权者,奥利弗依然拥有超常的奋斗精神和必胜信念,对于股价和投资业绩,其挽回别动局面也许并非不可能的任务。但对于奥利弗和他的“克隆工厂”而言,如何重塑品牌、信誉与文化,才是需要在骨血里做出变革的深刻挑战。

 
来自: 腾讯科技
 
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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