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2016
09-07

张旭豪最新内部讲话:饿了么怎么看友(he)商(bing)?

张旭豪最新内部讲话:饿了么怎么看友(he)商(bing)? - 同创卓越 - 1

  编者按:本文来源于微信公众号“饿了么”(ID:iloveleme)。

“饿了么注册公司,每次都一个名字一次过,因为我们创新,名字起得很怪。”

“美团是跟进策略,通过运营来后发制人。这是它的 DNA,不是我们的。我们肯定要不断创新。”

“互联网+什么呢?我们是+食品,重点不在互联网,在食品。这是3·15 后我价值观发生的最大变化。”

“过去我想像乔布斯那样打造一个公司,后来他死了,有两年我失去了人生导师,感觉很迷茫,所以饿了么发展得也稍微有点慢。现在我觉得其实饿了么更像亚马逊,贝索斯现在是我的人生导师。” 

“饿了么现在是卖饭的,未来也有可能成为像亚马逊一样的巨头。并且外卖比书更赚钱。”

“我从来不在媒体上说我最大的教训是什么,好像大家感觉饿了么顺风顺水,其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚,整个社会不变的是什么事情,导致现在一直被对手追着。”

  连月来,由 CEO 张旭豪带队,饿了么高管奔赴杭州、广州、北京、哈尔滨、武汉、成都、西安、福州、上海等 9 个城市,宣讲企业文化。如此阵容和规模,无论在公司还是行业,都属罕有。

  8 月 25 日在上海分会场的 43 分钟讲演,浓缩了张旭豪创业 8 年来最完整的心得、最深刻的反思。这个视频本来是留着内部存档使用,但现在我们也愿意分享出来,让更多的朋友了解饿了么,了解这家公司的源起、基因、文化和使命。我们相信,了解是理解的最好的前提。

  视频和文字都比较长,不过讲者诚意满满,实实在在,可能值得你看一看。

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  以下节选自张旭豪在文化巡讲上海站时的内部讲话: 

  今天,我主要是来讲一下,饿了么过去的发展、我们的初心、做事的逻辑,跟企业 DNA,然后也跟大家分享一下我们对未来的一些展望、愿景和使命,并且我们未来要做成这样的事要用哪一种方法去做,方式方法很重要。

  饿了么活到现在,是因为抓住了每一次技术浪潮的机会

  如果从历史长河来看,饿了么是一家又长又年轻的公司。长啊是指它的历史蛮长的,虽然我们很年轻,但我们其实 2008 年就开始创业,到现在已经历了 8 年左右时间,这在互联网领域不能算很短,跟 BAT 比起来稍微是短点,但是对创业型公司来说,其实不短。

  我们经历了整个技术浪潮中的几个重大的节点,比如说最早是电话订餐,到后面是 PC 订餐,后来是移动端订餐,现在都开始 VR (虚拟现实)、AR (增强现实)、人工智能这种东西了。所以说,其实我们经历了很多互联网的技术的浪潮。我其实觉得每一个浪潮都在推动整个行业往前发展,虽然我们在座的很多小伙伴们,当年我们创业的时候也很努力,但是我认为真正的在每次我们业务发生重大的非线性增长的时候,其实都是背后技术的浪潮在推动,无形地把我们推起来。很多时候我觉得一个成功的公司,6 分、7 分是靠大势,我们要认准大势顺势而为,而 3 分呢,其实是靠我们每个人的努力。我们能做的可能就是要靠不断地努力、不断地勤奋,有可能最后才能等到大势的到来。

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▲饿了么 CEO 张旭豪在企业文化巡讲中

  我们在过去碰到了几次技术变革、技术的浪潮,饿了么活到现在恰恰是因为我们抓住了每一次这种技术浪潮的机会,同时呢我们在产品技术、服务和商业模式上顺应了这个潮流,所以能活到现在。

  饿了么的创新精神,从给公司起名就开始了

  我们在最早成立的时候是 2008 年,当时我们是一家大学生创业的公司,我们其实几个人也没有想过要做什么,包括我自己,可能也没有想过一定要创业。我们最早创业的时候,我觉得我自己水平不够、胆子也不够大,但是我们宿舍的一群人确实是真的有才,就是因为这帮有才的人,我们决定想做一家很极客的公司。

  我们是不是能去做一件不一样的事情?在中国的背景下,很多时候都是长辈说的是对的,爸爸妈妈说的是对的,老师说的是对的,可能我们自己做什么事情呢都是错的。那么我们这么有才的人怎么能错呢?我们是不是自己要去做一些事情,被市场认可,就证明自己的价值?那我们就选择创业。 

  我还记得我们最早的公司的名字,还是比较有创意的。我们讲创新,先不谈很多伟大的创新,我先讲公司取名字的创新。一般到工商注册,人家需要给7、8 个名字,让人家选,然后再弹回来再重新想。饿了么注册公司,每次都一个名字一次过,因为我们创新,名字起得很怪。我们最早的名字是 4 个创始人的名字,豪康福文,律师一看,哎哟你们跨国的一个企业。我们后来注册一家公司,拉扎斯,这个名字更响亮,梵文的名字,进去一下就通过。但是我们现在团队创新的人很少,最近注册很多分公司,很多名字弹来回去弹来回去,最后还是工商局给你一个推荐,你再去几个名字里选一下。说明我们现在基层的创新能力也比较差。

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▲饿了么的域名 ele.me 也让人很容易记住

  因此,我们希望通过这次的文化巡讲提醒大家,我们要回到初心。我相信每个人都有童年,每个人都有梦想,每个人都想做些什么,我们要回到初心,进行一些非常温馨的工作。

  饿了么创业像游戏打怪,大批竞品如今离我们而去 

  世界上无非就有两类人,一类是每天做着线性发展的人,他的成长永远是线性的;还有一群人,是每天做着不线性的事情。我们一直在期待一些非线性的突破性的人才,这些人都是创业者。创业型公司的人都像这些人,非常会思考,每天都在追求、都在研发一些爆发性增长的东西,这样公司才会成为一家伟大的公司。 

  谈到我们过去,我们创新、黑客,就说我们汪渊加入进来最早的一个案例,也很重要。当时我们交大 BBS 蛮火的,汪渊在 BBS 上给全站所有人发站内信,这在 BBS 历史上没有过。他写了个代码,给交大所有 BBS 人发一个站内信推广饿了么网站,一下子饿了么订单爆增。这种其实都是黑客精神,一直在帮助着饿了么往前走。

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▲饿了么举办全国大学生黑客马拉松大赛,鼓励年轻人发扬黑客精神

  回想我们过去,我觉得其实饿了么像打游戏打怪一样,以前有很多的竞争对手,然后一路地走来,到现在,我们终于跟 BAT 可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了,有一些可能跟我们分庭抗礼,而我们以前的大批竞品现在离我们而去,对簿公堂开始撕扯,从战友变成了敌人。一路走来,我觉得虽然说我们的业务模式很多跟竞争对手相像,但是我相信我们的 DNA 跟对未来事情的看法,其实有很大的不一样。

  要做伟大的事情,都有一个小切入点

  过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》,讲的乔布斯和比尔·盖茨,两个人打来打去,最终把 PC 普及到全世界。那里面让我印象很深刻的一个桥段,就是乔布斯到施乐去,看到了一个鼠标,这样一种交互方式他觉得非常有远见,认为这就是未来人机交互的方式。电脑要普及运用到大众市场,必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式,那我们把这些东西拿过来。我觉得好像最终这个伟大的事情背后,其实是一个很小的切入点。

  我们在四楼前台也写了这句话:要做伟大的事情,都有一个小切入点。

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  当时我们想创业,可切入点到底是在什么地方?我和康嘉的专业是建筑节能,跟能源有关,我们在建筑节能领域是不是有创业机会?我们在房地产领域是不是有创业机会?然后呢我们聊天南地北的项目,聊到后面肚子就饿了。肚子饿了以后,我发现这好像是一个刚需。是不是可以从这个角度来进行创业?于是,我们第二天就开始了网上订餐的创业,买了很多的电瓶车。

  面对补贴,饿了么用技术跟商业模式的创新干掉对手

  我们最早就亲自做配送,帮助商户解决配送的问题。当时我还记得有个公司叫小叶子当家,我去一查,注册资本 100 万,已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们几万块钱,还是靠套现出来的、学校学费里压下来的,跟人家竞争 PK。当时我们也有很激烈的补贴活动,每次订餐要送冰红茶。我们随着订单起来,冰红茶、荷包蛋送出去,都是真金白银自己掏出来的,这个方式也很吓人。然后我们感觉到巨大的压力,对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打,我们怎么办?

  后来我们是怎么对付的呢?这是一个比较经典的案例,就是我们用技术创新跟商业模式的创新,一下子就把对手打掉了。我们那时候压力很大,我还记得我跟老高一起沟通,当时老高是我们平台上的交大地区的一个热门商户,我每个月抽的8% 的提成,我会把订单打印出来,每天多少交易额,然后把热卖菜品打印出来,给你来分析。分析到最后跟你说,这个需要先付8% 的提成。所以说当时是很累的,平台上 50 多家商户每个月都要去跑去收这个钱,然后跟老板沟通。但是就在这种重复的工作当中,我跟老高建立起了深厚的友谊。

  我不断地沟通、不断地有想法,消费者很多需求我们也去了解。最终有一天,我们在一个洗脚房里面洗脚,想到全身经脉通透:是不是我们给餐厅做一个 NAPOS 系统,能解决订单效率问题?好,我们一下子开始执行这个想法。过去都是用短信电话来传递订单,我们是一家互联网公司,需要用技术去解决线下的问题,而 NAPOS 就是一个很好的点。那我们就开发 NAPOS,开发了三四个月。

  这个东西技术上没什么问题,关键还是在如何通过产品去实现它?如何把打印的体验做得好?有几个方案我还记得,当时有一种打印需要弹窗,有一种是不弹窗的,怎么样通过浏览器可以不弹窗,怎么能够做得更好?其实当时想了很多方案,最后弄了一套用户体验非常好的方案,稍微按下鼠标,订单就自动打印出来,还可以通过这个系统管理菜单和评论。反正就是现在 NAPOS 系统的一个原型。 

  第二就是最早的定价是8% 的佣金,我们觉得好像不是可持续性的。我们发现在这个行业发展的早期,用户习惯没有养成、商户习惯没有养成的时候,你通过超前的形式,其实是跟商户对立。很多商户我们发现有飞单、跳单这样的问题,那么我们是不是能够在定价的模式上进行一个创新?

  我记得当时看了一些案例,讲国外当时发展出一种叫 SaaS 的模式,按年付费。我们想,这个模式是不是能够用到我们平台上来?我们后来推出了一个 SaaS 的账号,一年付 4820 元,并且是预付的;半年付 2750 元,三个月付 1630 元。这个价格我记得清清楚楚。然后我们把这个东西变成一套 SaaS 的服务。再加上我们 NAPOS 的技术服务,一下子就引爆了整个商户。商户觉得我们的定价是固定的收费,多出来的订单都是自己的,然后我们技术又方便,按一下鼠标就能自动打印出来,于是把所有的订单都自动往我们平台上转。一下子我们从市场份额落后,到 3 个月以后、6 个月以后,就把竞争对手打出这个市场。没有花额外的钱,还收了很多的预付款。 

  所以说呢我们创业很多的基因,都是原生态,没有什么商业分析,没有什么战略分析,也没想过卖给谁,这种商业直觉和背后的 DNA,可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看,当时非常注重用户的需求和体验,并且希望通过技术、产品、商业模式的创新,前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式,能够深刻地解决用户需求,从而实现我们的成长。

  美团是跟进策略,后发制人,这是它的 DNA,不是饿了么的

  我们的愿景总结得很有意思:我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式,如果你没有创新,没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新,各种形式创新都没有的话,我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

  今天我们看到美团也好什么也好,其实美团的策略我们看得很清楚,更多的是跟进策略,从各个行业都是跟进,从它以前做校内网啊,这个就是深度的复制。但是我不评价这种策略的好与坏,我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的,它通过运营来弥补、来后发制人。

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▲张旭豪谈美团

  跟进策略,像以前自行车比赛破风,躲在第二名,因为第一名可能要走很多弯路啊,第二名后程发力,通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略,但这是它的 DNA,不是我们的 DNA。我们的 DNA,肯定就是要不断地创新。

  做物流平台,也是发现了一个小小的痛点然后切入进去 

  我们在最早的时候做 NAPOS 系统,到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试,最早做蜂鸟,不是说看到商户需要物流,而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦,他要拿着外卖单,电话号码拨来拨去,有时候还要骑电动车,很不安全。后来我也是看到了一个大学生创业的团队,做了一个产品可以把订单导入进来,然后按一下,这个电话就自动拨出去了。我很受启发,感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程,可以让配送效率提高。就是这样一个简简单单的痛点的需求,我们做了蜂鸟,提高了配送效率,配送员用了也很开心。

  下一次,我们要搭建一个物流网络,一个模式和生态。可以说,其实我们最早在做物流平台上面,也是发现了一个小小的痛点然后切入进去,做出了这个产品来。

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▲去年,饿了么搭建了开放物流平台

  现在我们的物流系统多样性,有众包的物流,有代理商的物流,有自营的物流,还有投资的合作伙伴,物流系统也要建立起来。我们是一个在其他平台没起来的时候,就是一个更加多样性的物流平台。但是我们在调度方面,现在还有一些落后的地方,要加强。我相信我们的物流网络未来可能会成为一个非常神奇的东西。但是我相信,大家还是要通过创新的思路去做,今天可能是人在配送,人力成本高,如果未来有新的方式,像是机器狗、无人驾驶等等,可能我们也要布局、要去设计。最后其实是实现成本的降低、效益的提升。所以说物流也是我们通过小的切入点,通过创新产品一步步带起来的。

  我 315 最大的感触是,价值观发生了变化 

  我们今年是3·15 指定品牌,3·15 对于我来说最大的感触是,我的价值观发生了变化。就像我之前说的,最早我们是要打造一个像硅谷、像谷歌一样的公司,所以更多地是关注线上创新,线上的产品、用户体验跟交互,对线下的很多东西不是特别在乎。那么我们这个行业是什么?我们的伟大的领导说,我们叫互联网+。互联网+什么?我们现在是+食品,其实重点不是在互联网,可能在食品上面。这是我的价值观发生的最大的变化。

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▲张旭豪谈互联网+

  我觉得食品安全是重中之重。我觉得今天也不是说简单的一个证照的问题,证照可能是一些更加表面的一些问题,证照好的、齐全的餐厅、西餐餐厅,也不一定生产环节、配送环节就很安全很可靠。对于我们这样一家互联网公司,如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全?我觉得未来我们很多的产品经理、我们的 Leader (领导),在产品上面要从这个角度去思考。因为用户的食品安全有了保证,外卖品质提升了,才是最好的用户体验。

  今天我们可能无法为蓝天白云做出什么贡献,但是我们所有的人可以为食品安全,特别是中国的食品安全问题,做出自己的贡献。最终我们发展 10 年以后,帮中国的食品安全提升到一个更加可靠的环境的时候,其实也是为你的子子孙孙、你的后代做了一个非常重要的事情。这是很有意义的,是良心工程。

  现在,我们也运用直播的技术把厨房的情况露出来,未来还可以通过什么技术或者什么机制、商业模式,能够让良币驱逐劣币,形成一个更好的生态?这是我们觉得整个产品研发需要重点考虑的事情。简单线上的体验可能无法满足现在发展的需求,我们要来思考,为食品安全做什么事。

  饿了么发布未来餐厅计划,剑指生产环节、工艺环节创新 

  我们今年发布了未来餐厅计划。可能大家没有去过发布会,其实未来餐厅不是说自己来做饭、卖饭,更多的是搭建了一个生产水准、质量、工艺跟肯德基麦当劳相当的一个共享式的厨房,从而引入更多的合作伙伴进来,让他的产品卖到全国甚至全世界。

  因为很多时候中国的餐饮产销是没有分离的,又要做产品又要开店,很麻烦。今天中国最大的餐饮连锁,肯德基麦当劳是 7000 家店,麦当劳是 2000 家店,其他中国很多品牌还是徘徊在 1000 家店甚至几百家店的程度,制约了发展。饿了么就是看到了食品安全的机会,想通过未来餐厅帮助很多中小的、没有水平的、沿街的夫妻店,提升他们的生产环节。

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▲今年,饿了么发布了未来餐厅计划

  饿了么过去是在交易环节、配送环节做了创新,但接下来我们会在生产环节、工艺环节进行创新,从而提高整个质量。过去的 711、全家便利店, 帮助了中国所有的杂货店、夫妻店升级,成为现在标准化的便利店,我相信未来餐厅未来也能帮助中国很多街边小店升级换代,形成跟肯德基麦当劳国际化一线水平相匹配的基础设施,从而在根子上保证食品安全。这是我们未来餐厅的雄心壮志,而不是简简单单意义上说,我们自己来卖一些饭。我们更多的是要帮助这些商户提升质量,把他的产品卖到全国去。 

  所以我们整个的管理层其实是不断地在科技产品、商业模式上去创新,我们在产业链里边发现问题,前面说的发现问题就是机会,通过发现问题解决问题,来打造我们自己的生态跟平台。可以说,我们整体的发展路径和背后的 DNA、决策的依据,可能跟其他平台是不一样的。

  用户第一,商户第二,饿了么第三

  这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业,更多的是受乔布斯的影响,我觉得他的产品做得简单,很 simple (简单)。这种用户体验深深地感染了我,我们也想打造一家这样的公司。

  我觉得很多公司应该有自己的文化,有段时间我很注重工程师文化,虽然我不是工程师,但是觉得这文化很有意思,是对中国商业的一种提升。过去更多的是老板文化,老板想做什么事情就做什么事情,中国市场无限大,只要你去开疆拓土,不要不断地扩张,总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会,这种发展模式是可以的,但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家,供不应求的时代过去了,未来 CEO 要为用户去着想,我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工,更多的是解决用户的问题。我以前觉得工程师是世界上最好的工作,因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司,一切以用户为基础。

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▲饿了么文化理念

  这也是我们前面说的在我们的价值观里面,当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心,我们的主张是什么呢?就是用户第一,商户第二,交易平台饿了么第三。这大家稍微有一点认识,基本上都很清楚。但是难点在什么地方?难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候,你怎么去解决?用户的利益跟平台的利益发生矛盾了,你怎么去解决这件事?这是很难的。 

  我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期,当时我觉得我们工程师出发点是好的,因为我们饿了么的积分是没有有效期的,长期积累下来是很大的一个负担,很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期,消费者也接受,这是一个很正常的过程。我们工程师觉得要维护公司的利益,也要设置有效期,可却导致了用户的不满。 

  这个案例里面,我觉得很重要的一点是在于,我们没有把用户放在第一位。在这个案例上,好的解决方式是什么?用户的利益跟平台利益怎么来达到平衡?我觉得其实很重要的一点是,我们的产品经营中没有发觉这其中更深层次的问题:人家有有效期为什么没有投诉,而我们的就要投诉?关键是我们的会员体系出了问题。我们的积分商城长久以来可能无法兑换到很好的东西,或者离消费者很远,能够抽奖抽出来的东西也不是大家喜欢的,导致消费者没有消费积分的习惯。那么在这种背景下加了有效期以后,导致他们积分很多时候会被清空。 

  因此在这个案例里,我们的工程师不仅要想到设置有效期,更要想怎么把会员积分这套系统做得更有价值,从而再加一个有效期。这是我们日常当中在产品设计、规则上面是需要思考的,其实是比较难的。

  贝索斯是我的人生导师,饿了么机会比亚马逊更大

  我前面讲过去我们非常注重苹果,以用户为中心,产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现,后来乔布斯死了,有两年我可能失去了人生的导师,感觉很迷茫,所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师,最好跟人生导师都要学一点东西。后来我发现其实我们跟苹果有区别,因为苹果是一家生产产品给消费者的公司,我们其实不是生产产品的,我们更多的是服务、渠道和零售。

  其实我们跟亚马逊很像,贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢?亚马逊的发展路径,以前是卖书的,现在成为一个全球化的、全品类的零售公司;饿了么现在是卖饭的,未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高,可以说我们机会更大一点。

  第二个是亚马逊花了很多时间在物流上,他自己解决物流问题,而饿了么现在也有庞大的配送网络,每 10 分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手,未来我们可以承接更多产品、更多服务,从而形成一个即时上门平台,并且可以嫁接更多的品牌,实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

  第三,我相信亚马逊跟京东比起来,它更注重科技的创新、产品的创新,饿了么我们发现自己的 DNA 也是非常注重创新科技,在 DNA 上,它也是我们的榜样。我们未来更多的要像亚马逊学习,如何一步一步成为一家伟大的公司,在技术上也做很多创新、很多的颠覆,从而为整个社会提供价值。

  反思最大教训:没有想清整个社会不变的是什么

  最近的朋友圈里面,有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深:我们很多人每天都很忙,都在适应社会的变化,但是每个人可能没有关注未来 10 年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求,有些需求是变来变去的,但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考,这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

  我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么,好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水,其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是,过去我们已经发展了 8 年,但是最早创业的时候没有想清楚未来 8 年整个社会不变的是什么事情,导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了,我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展,今天有可能就没有竞争对手什么事了。

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▲张旭豪谈反思

  这是我真正在反思的,在每一个环节都有这样的事情,那么我们现在如果总结,未来 10 年到底什么东西是不变的?我相信我们消费者未来 10 年需要的就是以更低的价格、更快的速度,拿到更安全的食品和产品,这是未来不变的,那如何来提升它?各位要去分解这样的一个公式,怎么做到食品更安全?供应链平台有菜要怎么做?未来我们是不是做到冷链物流,把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来?是不是能够提供更可靠的产品?配送是不是要做得更加有效率?我们的调度系统怎么能做到更快?我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配?这是个问题。

  大胆假设,未来市场经理的工作将由人工智能完成 

  我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链,供给就是我们平台的 SKU。其实为什么我要开未来餐厅,另外一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络,只能连接周边 3 公里的餐厅,这家餐厅要在这里卖东西,比如要给我们近铁城市广场的同志服务,必须要在这里开个店对吧,否则他卖不了。但是当我在每一个社区都建好未来餐厅,在全国建一万家未来餐厅以后,他想在这里卖东西,只要把这个产品放过来,请个厨师过来就可以能解决问题。

  我后来就发现,我每开一家未来餐厅,就可以给平台上增加 150 个到 200 个 SKU,那我如果建一万个,就能建 150 万个 SKU,并且这 SKU 是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性,提供不了这样的服务跟产品,供给是很重要的。同时我觉得在我们的产品设计上面,过去是做 NAPOS、市场经理,但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升,导致今天我们 BD 跟后来者 BD 效率其实都差不多,有可能人家以前是做团控,现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

  未来,我大胆假设是不是就没有市场经理了,市场经理更多的是做其他个性化的服务,而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销,是不是可以通过人工智能,通过机器人自动地就跟商户谈好了?你是新建商户,怎么跟你搞一个活动,你付多少钱然后我给你带来多少收益,通过大数据都算好了,不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快,服务的质量又高,又没有灰色地带,是不是这些是未来的趋势?这些的科技跟产品,是不是我们要去开发去研究的?这是值得思考的。 

  如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力,这是我们今天在座的中层也好、高层也好,都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后,整个公司的核心竞争力才会不断地提升。因此我觉得贝索斯和亚马逊,应该是我们未来学习的很重要的榜样。

  上海一直出不了伟大的公司是因为上海人太安逸 

  饿了么还是要考虑创新,但是很多时候我觉得创新者很难。有一篇文章说创新者的窘境,我知道创新者很不容易,真正的创新者要不断地努力。我看到我们的团队在过去三年当中,发展最快的三年,团队中来了很多人,有些人跟我们思维是相同的,但是有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲,我们的努力还没有 BAT 多。我们看到阿里的那个劲头,他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的,人家抄袭者都那么努力了,你们创新者还不努力,那不被打嘛对不对?我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话,我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。

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▲CEO 张旭豪说,饿了么要至少先在上海成为一家标杆性企业

  为什么上海一直出不了伟大的公司?其实过去是很多,但后来没有什么伟大的公司,其实这意味着什么?上海人太安逸了。这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易,我们志在打造一家,至少先要在上海成为一家标杆性的企业,成为人才最最重要的一个集中地,我们要去用创新科技去形成这样的产业链,形成这样的生态系统,我觉得这个是我们非常短期的一个目标。

  饿了么员工需要有黑曼巴精神

  这次我们选择科比作为我们的代言人,不仅是因为我喜欢打篮球,更重要的是科比跟我们的文化、DNA 很像,我相信他也能成为我们的一个榜样。那像在什么地方呢?第一个就是科比其实是菜鸟球员进入 NBA,他没有打过 NCAA,是高中生球员直接进入 NBA,跟我们没有工作过、大学生直接创业很相像。很多人说大学生创业不靠谱,你没有经验没有背景没有资金,为什么能成功?我这样告诉他,像科比这样的球员,他最后会成为伟大的球员,我们如果不断地努力、不断地拼搏,也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。

  第二,科比当年也不是说 NBA 天赋最高的,比他高的人多了,麦蒂、凯文·加内特,还有很多,包括他刚进 NBA 的时候是艾迪·琼斯的替补,艾迪·琼斯其实当年比他风头更劲,但是他怎么能一步步走来,拿到五枚总冠军戒指?其实更多的就是靠台下十年功,不断刻苦地训练,耐得住寂寞坚持。后来给他总结叫黑曼巴精神,就是你要拿到 NBA 总冠军,所有参加 NBA 的球员都希望能在一辈子拿个 NBA 总冠军,为什么他能拿到?就是他的求胜欲要比所有人都强,他的努力又比所有人都刻苦,所以他才能拿到。我们要成为一家伟大的公司,必须要行动起来,这是非常重要的。 

  NBA 里面很有意思的是,科比带领美国国家队参加奥运会,很多球员其实都是很放松的,奥运会美国的实力应该是一览众山小,让他们去训练,说好八点钟在球场训练,很多队员陆陆续续过来都很开心,但最震惊的是科比已经在球场训练了两个小时。他当时已经是那么伟大的球员了,还在不断刻苦地训练,很希望超越挑战。

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▲7 月 12 日,科比与王祖蓝组成了饿了么双代言人

  我们还远远没有到比天赋的时候,我们现在努力还不够,现在饿了么还是有空间的,我们大家行动起来,努力其实是靠每一个人的。如果意识上大家都能认可,都能形成共识的话,我觉得这个是最简单的。 

  今天我也说了过去的很多事情,也讲了我的一些人生导师,最后我希望大家一起努力,在饿了么实现自己的价值,为用户提供更好的服务,为未来 10 年不变的核心价值添砖加瓦。

  我们共同努力,让饿了么成为一家伟大的公司。我们的努力会让未来中国的餐饮环境和食品安全更上一个层次,我们为中国的餐饮环境所做的贡献,我觉得都非常有意义,都是值得骄傲的! 

  谢谢! 

来自: 饿了么
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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