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2016
10-26

硅谷过来人忠告,别自以为是否则将失去一切

硅谷过来人忠告,别自以为是否则将失去一切 - 同创卓越 - 1

  硅谷的热钱流窜,创造许多投资泡沫,不成熟的商业模式、不成熟的经营者、不成熟的技术与企业管理,却经常能拿到不成比例的资金,让全世界其他国家,以及美国其他地区的创业者们羡慕不已,但是这样的纸醉金迷,未必真的是福音。

  杰森高堡(Jason Goldberg)过去就享受过这种热钱簇拥的滋味。2011 年时他共同创办电子商务新创事业 Fab.com,担任 CEO,Fab.com 线上销售许多特别设计的家具、饰品,深受消费者喜爱,创办 6 个月就销售业绩达 2,000 万美元,初期他们遇到的困难主要来自于产能不足,许多小供应商只是家庭作坊,没有大量出货经验,更常常没预期到商品会大卖,于是 Fab.com 得帮助糕点供应商租借工业级厨房,或是帮来不及在圣诞节出货的供应商到亚马逊(Amazon)上采购替代礼物,以免顾客圣诞树上没有礼物,而实际的产品之后才会送到。

  Fab.com 的快速崛起很快受到投资人注意,募资超过 3.1 亿美元,2013 年 6 月时,最新一轮募资取得 1.5 亿美元,其中有相当部分资金来自中国腾讯,这次募资让仅仅不过才创办 2 年的 Fab.com 估值冲上 10 亿美元。

  大量热钱流入,让 Fab.com 得以着手改善出货问题,买下仓库、建立库存。同时又大举投注广告营销费用,2012 年豪掷 4,000 万美元,而该年 Fab.com 营收不过 1.15 亿美元,2013 年略为节制,但也花上了 3,000 万美元,当然办公室里也要有自助啤酒吧,免费午餐以及冰淇淋机,还提供员工 Fab.com 的商品来布置办公桌。

  Fab.com 也用轻易募得的资金进行快速国际扩张,2012 年时欧洲已经出现许多模仿 Fab.com 的网站,于是高堡决定与其等山寨货成长,不如及早拔除,于是挥军欧洲,还大肆购并,买下德国与英国公司。

  被成功冲昏头的高堡与其他高层,产生严重大头症,内部管理有许多自以为是的傲慢,无人能挑战高堡,若有人对营运目标有疑问,就会被质疑不信仰公司愿景,更规定无数繁文缛节,如公司内部电子邮件一定要用特定字型,公司文件要使用高级纸,还要随时随地保有“Fab 风范”,包括不可以把外套挂在椅子上,要求员工要上传照片到公司网站的公司团队页面,否则开除,但又同时禁止公司同仁在产品照片中以自己为模特儿,如此许多怪异要求,说是要达到“一个像素不差的完美境界”(pixel perfect)。

  烧钱促销却无法创造获利

  在这样的自我膨胀下,许多高端主管一一求去,包括营销长、人资、沟通、采购、物流主管,但当年的高堡不以为意,认为新创事业流动率高很正常。高堡在估值 10 亿美元的虚幻梦想中无限膨胀,设定 Fab.com 的目标是成长为 100 亿美元的巨兽公司,与亚马逊、阿里巴巴、eBay、乐天市场相提并论。

  但是事态发展与他当时的想像完全不同。

  仓储固然加速了出货,但也代表成本增加;挥军欧洲造成公司资源与心力分散,而为了在欧洲达成营运目标,还扩大了销售项目,连食品、宠物商品、情趣用品都卖,这更混乱了营运焦点与品牌价值。

  大打电视广告吸引来的消费者,却往往只买一次就再也不回头,结果是取得消费者的单位成本相对爆增,每取得一个消费者,必须要能吸引他回头多买几次,公司才会回本或获利,但如今扣除取得消费者成本后的毛利是零或负数,当每个消费者都让公司赔钱,整体当然不可能获利。

  紧接着面临的,就是营运亏损烧干资金,而许多情况下,新创事业资金烧干的速度往往都比主事者想像得更快,当后续资金不再流入,只得一再裁员,高端主管求去,连共同创办人都离开;2015 年,高堡不得不卖掉公司,这家一度估值高达 10 亿美元的线上商务当红炸子鸡,最终却只卖得了 1,500 万美元。

  Fab.com 的沦亡,其实诉说了标准的线上商务泡沫历程,当热钱涌入,线上商务新创事业满手是钱,砸下大量大量营销预算来吸引客户,甚至往往是折扣到赔钱出售,并跨国扩张,虽然如此能一下子冲高营收规模,但烧钱促销却无法创造获利的商业模式,终究无法持续,当热钱枯竭,最后公司负债累累、连环裁员,共同创办人反目,最终黯然卖掉资产。目前有 150 家估值超过 10 亿美元的“独角兽”新创事业,其中有大量类似的线上商务平台,其商业模式都有待检验,而投资市场对这些公司的兴趣也正在减低。

  高堡没有被失败打倒,如今他又重新创办了新事业,自掏腰包 100 万美元,创立经营消费性即时通信的 Pepo,公司设于柏林,但软件工程团队则在印度,这次高堡不再像上回那样大张旗鼓,而是打算稳扎稳打。他以过来人的身份,向创业者们提出忠告。

  他的忠告是:千万不要自以为是,否则将会失去一切。

  当创业者野心勃勃,公司快速成长,有如驾驶着腾空的火箭,全世界都歌颂其成功时,很难保持谦逊。

  但是,自我膨胀,则会走向毁灭之路。当初若 Fab.com 对营运数字估算更保守,对花钱更谨慎,不要设定过度积极的成长目标,到现在可能还在营运。

  缺乏可成功的商业模式

  硅谷拥有不惧失败,甚至鼓励失败的文化,Facebook 总部海报鼓励员工“快快失败,常常失败”,宁愿早点失败,从失败中学到教训,也不要裹足不前;但是,失败不一定为成功之母,失败造成的财务上与信用上的重大打击,常常会让人一蹶不振,或是再也无法得到机会。即使有幸从失败中走出的人,也往往带着创伤与阴影。高堡表示,他常回想起当初因为他而赔钱的投资人,以及相信他、全心投入公司愿景的员工,他身为领导者却让他们失望,这一点也不有趣,而是让他感到十分痛苦。

  他反省当年的错误,例如盲目挥军欧洲,以及不接受员工的质疑,还反而认为他们不认同公司愿景等种种行为,他表示当年陷入一种自以为是的幻觉,认为公司正在成长,只要找到持续成长的办法,就会突破难关。

  许多电子商务线上公司,往往犯下同样的错误,例如缺乏计算取得消费者成本的观念,所以不晓得自己每笔交易都一直在赔钱,认为只要一直募到新资金、扩大营收,这问题迟早会解决,却不晓得负数乘以再多倍只会负更多。

  Fab.com 的定位让它处于更不利的地位,因为 Fab.com 主要销售的是消费者并不绝对需要、也往往不会一直持续采购的饰品,商品又来自许多缺乏规模的小供应商,这在在使得取得消费者成本相对偏高,仓储成本与堆货风险也升高,更要花费许多资源来帮助小供应商;也就是说,Fab.com 选择的市场定位极差,成本偏高、获利机会低,从一开始就缺乏可成功的商业模式。

  Fab.com 失败后,不仅高堡本人反省得到教训,投资界也对有深刻反省:为何这么明显商业模式错误的新创事业,投资人却大力投注,还花了那么久才明白这个新创事业有基本问题?原因可能是:高堡是一个相当有魅力的创办人,创办人的个人魅力,扭曲了投资人的判断力。

  如今,当高堡重新出发,他不再吹嘘要跟亚马逊相提并论,而是希望自己能记取教训,不再把一切视为理所当然,当有人问他 Pepo 要怎么成功时,他谦逊地说,不晓得 Pepo 到底会不会成功,现在只想着之后要打造出一个好产品。

  高堡学习到了谦逊,不过,他想的是打造一个好产品,而不是想出一个成功的商业模式,看来,恐怕他还是没有从失败中学到所有的教训。

 
来自: technews.cn
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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