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2016
10-30

任正非:80、90后跳跳舞是允许的,但鸡血沸腾一定是犯错误的前兆!

  是在说三星嘛?不是的。

  这是去年任老爷子在华为终端公司年中总结时说的:

  首先不要感谢我让你们今年能拿两次奖金,应该感谢你们自己。我没有带钱来,钱是你们创造的,还交了一些给公司。谢谢大家今年做出这么好的成绩,也是我们完全没有想到的。消费者 BG 年初设定的目标比较高,但是你们已经超过了这个目标,除了祝贺,也没什么好说的了。而且我想说的话,在前期纪要中已经提到过,今天就和大家讨论接下来应该如何做。

  我们不仅满腔热情,更要学会用科学方法来完成销售和售后服务。第一,我们要充分理解世界的真正需求,西方公司在消费品销售中已经有几十年、几百年的经验,其中很多经验是值得我们学习的。第二,销售模式多元化,逐步建立覆盖全球的销售网络。认真理解消费者真实需求,提高产品的软、硬件质量。品质入门级产品围住山脚形成防火墙,高端产品攻克战略高地。第一,我们的产品要讲究质量,不仅仅是针对硬件,也包含软件。第二,关于高端品牌机开发,把工艺放到日本,脑袋放到美国,屁股放到苏州去,形成高端品牌机开发圈,才能做更好的高端产品。第三,品质入门级产品要保持信心,一是保卫了公司未来攻克战略高地的成功,二是品质入门级产品同样可以赢利。消费者 BG 要继续加强开放,改善产品质量,改善为用户服务质量,改善供应链关系,以提升战略竞争能力。第二个文件《关于与供应商合理分享利益的决议》,改善与供应商之间的关系,特别是改善与战略供应商的关系。消费者 BG 应实行精兵战略,同时加强战略后备队培养,坚持“力出一孔,利出一孔”。未来市场空间非常大,其实我们不是没有机会,而是现在自己的能力太弱。海外市场很多区域都没做起来,如果摸对了路,一个国家的市场空间最低可以涨三倍以上。脚踏实地,做挑战自我的长跑者!脚踏实地,做挑战自我的长跑者”,你们这个口号提得很好。你们是在长跑,耐着性子跑,总会跑赢,人们最终会知道你的产品质量好。

  现在世界是过剩经济,不是短缺经济。当年美国之所以高速发展,是因为它所发展的时代是短缺经济时代,用经济杠杆一撬,放大了量,充分满足社会需求,从而从量中提取利润。现在到处都饱和了,杠杆一撬,撬大了,卖不动,然后就跌价了。没有利润,就不能用密集投资法攻击、前进(范弗里特弹药量)。这个时代人们已转向对质量的需求,所以大家不要总认为爱马仕会灭亡,其实会灭亡的是地沟油。

  西方公司有非常多值得学习的地方,中国公司也有值得学的地方,比如互联网公司最大优点是亲近了用户,那我们能不能像互联网公司一样亲近用户呢?消费者 BG 进来了一些新鲜血液,让我们的工作方法应有改变,比如诺基亚的“血”、摩托罗拉的“血”、苹果的“血”,我们奔腾的热血……,组成混合血多强壮,增强抵抗力。因为我们这群“农民”不仅从青纱帐里来,还来自运营商业务,要摆脱运营商业务的一些不适用的方法阴影、旧习惯影响其实会很难。所以我们在过去很长时间里都是在用运营商业务的思维方式卖终端,前几年走了很多弯路,现在已经慢慢上道了。上道以后,我们还要走得更好、更快,认真学习消费品的科学销售方法。

  我给赵明发过一个短信“我们目的是要销售,不是要模式。”我们不追求某种固定的销售模式,只要能销售出去就行。因此根据不同环境、不同条件、不同国家的国情,应该有不同的销售模式,不能单纯强调一种标准模式,我们率先实行线上、线下销售模式交叉。与其他互联网电商不同,我们的电商并不是一个平台,只是一个销售手段,而且我们能确保产品质量,对用户要真正承担责任。O2O,一头是产品,一头是客户信任,没有前两条,只剩下一个模式是没有用的。

  大家要慢慢在这些问题上思考,不要仅仅是满腔热血,要把它转化成科学的方法和能量。如果两三年后,我们的消费品能实现产品标准化、简单化、免维护化,在销售上学习西方公司的方法,我们的销售市场很快就会放得很大。这次公司内部有很多优秀人才奔向消费者 BG,你们对市场做好规划、采用科学的销售模式和工具,三年后怎么不能做成小苹果呢?应该没有太大问题。但在继续前进的过程中,不能沿着过去成功的老路走下去,首先要自我批判,想到自己与别人相比还有哪些不足,一定要好好向别人学习、改进。自我批判就是纠偏。

  世界上软件做得好的公司,除了一家在德国外,其他全在美国。所以应该在西雅图建立一个软件研究所,把物理类和逻辑类研究分开,否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强,我们不要固步自封,一定要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。

  你们说要做最好的中文版手机,但我发现我们中文版做得还不够好。我们要和苹果差异化竞争,至少中文版手机要比苹果做得好,苹果在这块应该是短板,结果我们也是短板。怎么去改进?当然,不是指我们自己开发,可以开放给合作伙伴去做。做物联网,华为公司的使命就是联接,不要去幻想做那么多内容。

  什么是高端产品?符合消费者需求和时代脉搏。未来很重要的技术是图像,而日本通过几十年积累,集中了大量的图像人才。日本的图像企业不行了,但是基因还在,我们在日本应该建立这种图像研究所,把日本的“短、薄、精、小”+“图像”接过来,那我们的手机不就有很多优越之处吗?然后我们把开发放到后方城市去,当地成本低,拿同样的工资,员工的生活水平比上海好。

  十月份,我们要发布和 Google 合作研发的高端产品。这款手机的操作系统是 Google 的,芯片是高通的,我们只做了工艺。我们诚心诚意和 Google 合作,借着合作契机,一鼓作气进入美国市场。在此基础上,再慢慢宣传我们的哪些机器是安全的。所以进入美国市场,明年应该是很好的机会。因为终端只是网络设备中的一个用户端产品,不涉及信息安全问题,应该勇敢的去销售。当然,也不要说美国市场很大,都是我们的,这是想得太好了,还是需要长跑,耐得住寂寞。

  如果只给攻山头的部队重奖,不奖励围城打援的部队,那我们把围城打援的部队拆了,让攻山头的部队被包围吧?这样肯定不行。所以,我们品质入门级产品的策略就是“标准化、简单化、生命周期内免维护化”,团团围住山脚形成一道防火墙。我们自己不就是从低端走向高端的吗?所以这是很重要的。

  品质入门级产品是不是完全就是低利润呢?不一定,当产品量上去、免维护化以后,利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降,人家降我也降,那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好,价格可以稍微卖高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来,今年的低端机就是去年的高端机,这样经济条件差一些的用户也能用得很好,不也是成功吗?所以不妄自菲薄。

  第四,我们一定要多听使用者的意见和批评。你们在看网上文章时,不知道有多少人会看跟帖?大家认为这是水军行为,我不认为。我看文章时,就会去读成百上千个跟帖,看别人怎么骂华为的,看完后就知道哪些方面需要改进。我曾给心声社区讲,能否设一个平台专门骂华为。你们说很多人是水军在黑我们,关键在于黑到点上没有?我们 Marketing 要认真去听这些内容,都是免费的。现在我们对消费者真实需求了解还不够,还要坚持对消费者需求的理解上,从长远战略加深理解,我认为 Marketing 的工作还很艰难。

  曾经我认为消费者 BG 应该招一批高中生组成蓝军团队,因为玩手机最精通的就是高中生。“英雄不问出处”,不问你们的学历、年龄、资历,因为消费品涵盖了很宽的层次,我们不知道到底谁最明白。

  第一,消费者 BG 要加强开放,与优质伙伴合作,改善产品质量。我们有几个能力:第一个能力是联接能力,这应该是世界最强的;第二个能力是图像能力,目前苹果是最好的,我们有差距,但是我们有可能突破;第三个能力是操作系统,我们应该没有的,别人多少年积累才到现在这种程度,我们要去超越他们重做,我认为没必要,所以我们和软件厂家合作。这三个能力合起来,华为手机肯定是强大的。要像苹果一样,华为手机一定要链接世界上最好的内容,通过优胜劣汰,全是优质合作伙伴,那才是未来。

  刚才有人说在中国市场尝试端云结合的解决方案,我很支持。这两种方式应该都可以走:有的地方发达,可以在云上服务;有的地方发展不起来,终端有自己的软件提供服务。但是云服务要更开放,我们一定依赖的是别人的云,如果终端要在全世界建一个自己的云,发展速度会很慢,不可能赶上世界丰富多彩的内容、那么高的水平,最终会约束在自己狭隘的“农民”青纱帐地里。

  第二,高级干部要重点关注公司三个文件。第一个文件《关于切实改善面向优质客户服务的决议》,对于消费者 BG 而言,就是要改善为优质用户服务的质量,包括产品质量、销售、售后……各个为用户服务的环节。我们还要贴近用户服务,把用户体验往前移。消费者 BG 要继续改善服务,客户服务就包括研发、制造、供应链一系列问题,要去系统规划。苹果在服务和体验方面值得我们深刻学习,他的直营服务我们要去履行。虽然我们现在还做不到,但是要认真努力改变贴近用户的方法。比如,苹果最优秀的一点,就是自己做售后服务保障。所以消费者 BG 应该建立自己的售后服务队伍,在全国建立直接服务店。我们可以通过全国竞赛,把手机玩得好的小青年录用进来,再经过训战,派往前线,进行服务咨询,以及修理。这样一定会改变我们的服务形象。

  以前我们居然去扶持游击队小公司,所以难确保高质量。你们生产这么大量的产品,要找到关键供应商,与它形成战略伙伴关系。我们要给供应商分享利益,供应商把零件提供好一点、质量做好一点,我们才能最终对消费者服务好。所以,华为公司的政策是坚定不移“对外开放、对内开源”,对于供应链生产线,不一定要入股和自建,我们只要诚心诚意与供应商做好价值分配,就会共同获得胜利。

  第三个,就是加强对奋斗者合理激励评价机制的改革。你们刚才表态像打了“鸡血”,那就是得到了合理激励,而且我认为未来的空间还更大。关键是要把热情转变成能力。

  这三点,用三年时间能否做到?消费者 BG 今年赚钱多,就要加强各方面投入,敢于提升竞争能力,即改善产品质量、改善对用户的服务、改善供应链关系……。你们要把钱变成营养,不能变成肥肉。怎么变成营养?梳理哪个环节做得不够,就把哪个环节的能力补上来,最终牢牢握住消费者对我们的认同。

  第一,消费者 BG 适合精兵战略,不要太大的发展规模,否则总有一天会崩溃的。你们贯彻分享制的时候,不仅是对员工、供应商分享,也要给渠道、零售伙伴……分享,多方面分享机制就决定了我们不需要建立一个庞大的组织。我们还是要审时度势地看自己,不要认为自己可以包罗万象,时时反思不足,就会找到消费者 BG 应该发展的路。我认为增加编制,就应该相应增加很多能力,所以现在人力资源的发展规划上一定要细致化,比如哪个地方要什么编制,标准是什么,怎么做出贡献?能不能先把这些表格拿出来。

  你们以前是烟囱型组织体系,其实是游击队模型,不可能做好、做大。我看到北研所的高端路由器模块开发很好,轻而易举开发出高端产品,就让余承东也去看看,好好向他们学习,这样消费者 BG 的拼组能力就会很强。如果你们能在模块开发上更进一步,开发任何高端产品都是小菜一碟,很容易实现。今年消费者 BG 的组织结构一改变,烟囱型结构就不存在了,但是还要优化。

  (余承东:这些年来我们各部门的人力资源一直采取从严政策,人员不在多,而在精。我知道大家有欲望和冲动做更多的事情,但是我们的精力是有限的,应该先认认真真、扎扎实实把核心能力基础打牢。我们做系统设备时,特别强调要平台化、模板化、标准化。我们是游击队打出来的,一个能干的软件工程师至少能干超过六个人以上的事情,所以我们在各个领域要有最优秀的人才。)

  第二,去年消费者 BG 总结了多种销售模式,要尽快组成战略预备队。因为我们现在利润多,有钱让人闲下来充电,通过新方法赋能,让大家把能力带到世界各地去形成一种力量,然后把这多种销售模式样板可能又变成另外的样板。每年不断优化、不断推广,应该不用太长时间,就可以覆盖整个世界市场。

  现在公司的战略预备队,是把一批未来可能当将军的优秀年轻种子、一批优秀的地区部总裁及代表处代表、一批外来业务精英,混在一起训练。哪个地区出现问题,三、五个人组成混合联队,空投去作战。各种优秀的人、年轻人想奋斗,就加入到我们中间来,未来的将军可能就是你。我们要成功,一定是集体团结奋斗,拧成一股绳。华为公司之所以这么厉害,就是十几万员工“力出一孔,利出一孔”,攻无不克、战无不胜的。

  80 后、90 后个性化的张扬,我也非常赞成,比如下班以后想化个妆或者跳个街舞倒立一下,公司都是允许的。我们不会以此评价你的形象不符合干部标准,该当将军就当将军。我们在非洲一线作战的员工基本是 80 后、90 后,他们都愿意在非洲干,蓬生蔴中,不扶自直。80 后、90 后是我们有希望的一代。

  “就像华为公司这只“乌龟”,没有别人那样跑得快,但坚持爬了 28 年,也爬到行业世界领先。28 年来我们十几万人,盯住一个城墙口,不断冲锋。近年来,每年投入 1000 多亿(500 亿研发、500-600 亿市场服务)继续轰击同一个口子,这种范弗里特密集攻击,终于我们在大数据传送上,世界领先。而且消费者行业变化太大,也没有运营商业务这么巩固的基础,密集投资更容易突破。将来也可能会碰到一些问题,赵明说“笨鸟不等风”,但可能风太大了,就把这只“笨鸟”吹到太平洋去了。所以我们一再强调终端要有战略耐性,要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展,可能因为一个零件问题,这批手机几十万部、几百万部出问题,就会毁了整个终端公司,有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实,控制欲望、控制合理发展速度,“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。

  这个时代是“春秋战国”,是我们所期望的。因为我们是强者,但现在称霸不了世界,让他们混战,然后我们逐步去统一世界,当然这是需要过程的。但即使竞争激烈,我也不鼓励你们降价恶性竞争,而是鼓励提高质量,耐着性子跑,这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场,以人们两三年换一次手机的频率,下次就该换成华为手机了,三年以后才能“出水才见两脚泥”来。

  谢谢大家,耽误了大家很多宝贵时间。再次祝贺你们的成功,代问你们的家人好,你们在外奋斗,他们辛苦了!

来自: pe.pedaily.cn

最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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