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2016
11-09

云米陈小平:创业不是为了捞一笔就走

云米陈小平:创业不是为了捞一笔就走 - 同创卓越 - 1

  口述陈小平

  采访、整理六爷

  一

  1998 年,我大学毕业,第一份工作在海信做财务。到了科室我发现,这个鬼地方,干部全是青岛本地人或者山东人,外地人没有机会。这怎么搞?我估计待个十年做个处长问题不大,但十年才做个处长?

  我发现苗头不对,赶紧走,赶紧撤,干了大半年就跑了。

  我的事情一直是自己作主,家里人尊重我的意见,不过这件事还是不敢跟他们讲,因为海信毕竟是国营企业,它稳定,铁饭碗。

  我自己的话,反正光棍一个,辞了职就去广东找工作,那边同学也多。

  一开始,我想找个小企业做中层,干了一段时间发现还是不行,没有奔头,还不如找一个大企业待着,从基层好好干。当时也有同学在美的,就介绍我过去了。

  早几年心里特别动荡,人不安分。

  其实当时海信(年销售额) 100 多个亿,美的 70 多个亿,海信比美的要大。只不过美的的机制更灵活,更锻炼人。

  我 1999 年进了美的之后,是重新从实习生开始做的。最开始那几年很难熬,每天基本上都是没完没了的加班,中间很多次也想过放弃。

  有一次是 2001 年的时候,当时我在做 ERP 项目经理,是基层干部。

  一开始我都不知道什么是 ERP,公司成长很快,到处缺人,看小伙子不错,就给机会了。其实 Enterprise Resource Planning 就是企业资源管理系统,把财务、仓库、生产管理、车间,全部做成系统 IT 化。企业内部的生产制造 IT 化,就企业资源嘛。

  做项目经理那段时间,我基本上每天晚上一两点才回到宿舍,然后早上 6 点钟又出去。很辛苦,业绩也好,所以一看到比我晚的人都升中层了,心里就想,凭什么啊,不干了。

  二

  很多年后我才知道,其实在安排我做项目经理的时候,就已经计划好我来做管理部部长了。

  美的要安排重要的人,会提前很长时间规划,不一定是定好你,但是会有意识地安排你,观察你,名单上也不止你一个人。

  我发了辞职邮件之后,领导马上就找我谈,他很坦然地希望我留下,但没给任何承诺。其实走和留也不是我的目的,我只是需要一些认可,获得发展机会,人都有向上的动力嘛。

  后来,到了 2002 年 4 月我就升职了,6 月份又换岗,然后到了 11 月份又升职,我就有独立办公室了。再往上就是每年一升,直接从车间主任到经理,到总监,最后到行政管理部和制造管理部两个部的双料部长。那年我 28 岁。

  那时候有一个领导说,你们家祖坟是不是冒烟了,每年都跳,而且是大跳。

  其实还是机会好,那时候美的的发展很快,特别是 2000 年到 2010 年这十年时间,美的从 1999 年 75 个亿,到 2000 年大概 104 个亿,后来是 140 个亿,170 个亿,200 个亿,210 个亿,270 个亿,一直做到 1000 个亿。

  一直在高速成长,这时候你正好赶上了,年富力强又很努力,还做得不错,那不就赶着一起飞嘛。

  后来我想过,如果当时选择了放弃,坚决要走,可能我到现在还在广州找工作,为了涨 2000 块工资,不停地跳槽不停地跳槽,真的可能是这样。

  三

  我见过公司从小到大的过程,而且我自己管下面的公司,4 年时间把年销售从 3000 万做到 10 个亿,然后是做 30 个亿,50 个亿,100 亿。对我来说,做管理的方法是一样的。

  大概 2012、2013 年的时候,我就发现挑战不大了。那段时间美的的增长规模也很平缓,中间还掉过一个点,从 1400 亿掉到 1200 亿,后来又回来。

  没有线性增长,以波动为主的时候,其实人是很焦虑的。

  这种焦虑是什么呢?大家往往会把它归结为互联网焦虑症,实际上这是一个表象,背后还有深层次的逻辑。整个管理的模式怎么进行优化?各种各样的东西都在里面交织。

  还在 2002 年 6 月的时候,美的就拆成了 3 个集团:日电集团,制冷集团,机电集团,三个 CEO,再加上主席,4 个 CEO;2012 年又大整合,CEO 变成了一个。

  动作非常大,这意味着我们整个管理团队都很焦虑,都在思考未来怎么走这个问题。

  其实美的的体系是比较健康的,自我改革的能力也很强,那时候我们每次开会都是批判,自我批判。我自己也感觉很迷茫。那时候正好是小米非常好的时候,互联网思维泛滥得不得了。

  我不敢全信这种东西,隐隐约约觉得前面是一片迷雾。不过我知道虽然美的的规模很大,传统企业的竞争手段,它的盈利,已经不足以让它获得超常规的发展。

  去美的之前,我没想过会在佛山待这么久,后来美的给我机会,也认可我,我甚至想过要在美的一直待下去。但调整完了之后,2014 年我就走了,所有人都很意外。

  我肯定不是一个很安分的人,就想折腾。那时候我还想做一点事情,这个是最重要的原动力。但有一些事情在大企业是做不了的,因为这不是你的企业,你说了不算。

  四

  2014 年年初,德哥(刘德)通过一个朋友找到我,那时候他们(小米)想和美的合作,我们就在深圳见了面,聊了一两个小时。

  聊到小米生态链拓展方案的时候,我第一反应是这个计划如果做好了,有可能比手机业务还大。家电差不多 6000 多个亿的盘子,手机才 2000 多个亿,分一杯羹不也是很大。而且这个市场有大把的事情可以做。

  我也跟他讲了我有创业的想法,德哥说好呀,你想清楚一点,方案细化一点,到北京聊。后来到北京聊,德哥就帮我约雷总。聊完之后,雷总说你干脆到小米来算了,那时候德哥也是刚开始负责小米生态链,他们部门加上他才四个人。

  我说我还是考虑一下创业吧。我觉得还是创业好一点,打工我在美的不一样的打嘛。德哥就问我,你创业准备拿多少钱?我跟他说了个数,后来他说,行呀,我们一家出一点,把这事给办了。

  那时候什么投资协议都没有,聊完之后我就回去提了辞职。

  我是美的的高管,一年固定收入都几百万,还把几千万的原始股退了,就是下决心想干一点事,不想耗着。辞完职就开始注册公司,招团队开干。

  五

  我是有产业经验的人,并且是从流水线工人开始做起的,像那种小家电,我看一眼就知道这个东西的成本是多少。

  最狠的一次是调研一个电吹风项目,我们一个很老的副总在测算成本,我没有做过吹风机,就在旁边看,大概算了下,电源线多少钱,插头多少钱,设计多少钱…最后我算出来是 28,他算的是 28.5。

  我们做产品也是反过来的,会先定个造型,从卖相上看能卖多少钱,然后再考虑配置怎么安排。如果卖相不支持那个配置,做完了之后卖不起价,那就会很复杂。

  不过后来我觉得小米做产品的思路是对的。

  追求产品的创造性也好,追求产品的细节也好,用户体验也好,这个非常有价值。但这在传统企业里面是做不到的,大家没有这么大决心把一个产品做好。

  除了产品思维以外,做硬件也要有产业链意识,云米的整个产业链从产品研发,核心部件生产,到流通环节是一个完整的链条。核心部件往往是核心技术的载体。

  如果核心部件没有自己干,让别人干,那核心技术不就泄露给别人了吗?所以做产品,不是拼组装,它是有核心技术的。

  云米净水器上市一年多了,到现在也没有人仿出来。我后来知道有个大品牌北京的团队在仿,做了半年多放弃了,就是因为这里面专利太多,它绕不开的。

  六

  现在让我回过头来看,出来创业是对的,对我个人的提升就非常大。

  每天有好多事要干,沉下去做的时候会发现有很多问题需要攻克,做完了第一代净水器又要出各种不同的产品。

  我曾经听过一个彼得原理,说是每一个人都会在一个组织当中,上升到他所不能胜任的位置,从此停止下来成为这个组织的障碍。

  我觉得这就是到了天花板了。那这个天花板怎么打破呢?要么是有人帮你,这叫遇到贵人,要么就是自己突破,这叫智慧。我觉得我都有一点。

  如果我还在原来的位置,这个公司反正不是我的,好点、差点可能都没有太大所谓。但现在出来创业,压力就会大很多。毕竟我以前怎么做也只是一个职业经理,做好分内的事情就好了,现在不一样,我会想让更多的人在这个公司里过得开心。

  所以我从心底里认为小米对我有很大帮助,因为小米不是在云米成长的时候才进来的,我们一开始就在一起,如果没有小米,我可能压根就没有这个想法,也不会创业。

  至于能不能颠覆一些东西,还不知道,先干了再说。

 
来自: 雷锋网
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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