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2016
12-05

湖畔大学卫哲演讲:这是互联网改变不了的商业本质

湖畔大学卫哲演讲:这是互联网改变不了的商业本质 - 同创卓越 - 1

  编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),内容为 2016 年 10 月湖畔大学课程,卫哲发表“互联网没有改变的商业本质”为主题的内部分享,经湖畔大学及喜马拉雅推出的“湖畔三板斧”授权首发笔记版,36 氪经授权发布。

  笔记之前,请先思考: 

  • 互联网改变商业本质了吗?

  • 哪些刚性成本,是互联网公司不能忽略的?

  • 规模等于效益吗?

  • 有哪三类规模效应的公司?

  • 沃尔玛为什么在中国失败?

  • 如何判断产品是不是好模式?

  • 如何做好“多快好省”、“广深高速”的取舍?

  一、这两个刚性成本,烧钱的互联网公司烧对了吗? 

  我们以前做零售也好,做商业也好,有两个成本是非常刚性的,一个叫物流成本,一个叫营销成本。 

  不管在营业额还是交易额中,有一个比例是不能改变的,比如我们原来毛利率在 30% 的时候,要争取不能让物流成本超过 18%。 

  为什么我提出这个呢?因为现在很多互联网公司杀到传统行业时,对物流成本是不惜代价。送过来的盒饭一盒 15 元,背后 8 元是物流成本,在营业额或交易成本的占比中超过 50%,这还不包括人,把一种服务送上门,人也是变相的物流成本。 

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  现在的互联网公司在做对传统行业做很多改变以后,认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的、不可能的。15 元的盒饭,扣掉 8 元,剩下 7 元,可想而知背后能吃什么东西。物流成本是刚性的,不管有没有互联网,有没有 O2O,这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是刚性的,不能改变。 

  互联网把这个改变了,还能不能走下去?核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么?那就是有没有可能把 8 元变成1、2 元。彩生活 2014 年到香港上市(注:深圳彩生活服务集团,物业服务体系现已形成全国七大区域布局,是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集团),把刚性的物流成本降到只要 1.5-2 元,原因是什么呢? 有两个,一个是提高物流成本的交易密度,一个是营销成本占营业额的比例。 

  第一,物流有交易密度; 

  物流成本的核心是把交易密度提高,比如送餐。为什么要给物流的成本是 8 元?因为他中午最多送3、4、5、6 份,如果晚送,午饭时间就过去了,所以在有限的时间内,如果送的范围比较大,他送的单数一定是有限的。

  彩生活和中奥到家(注:中奥到家成为继彩生活、中海物业后第三家登陆港交所的物业企业)在一个 2000 户的小区里边,由小区物业管理人员来送,他足不出小区,1 天可以送3、40 单,一天给他6、70 元,他已经很开心了,摊到每一单,物流成本自然就变成了 1.5-2 元。

  物业人员、保安是相对闲置的资源,不是专职来做这个事情,你让闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉。1.5-2 元的物流成本相对于客单价而言,物流就回归到比较正常的比例。你想要把物流成本降下来,要问自己的第一件事是:有没有把密度提上去? 

  第二,营销成本占营业额的比例; 

  在传统行业里面,有一样东西是专门骗女孩子的,叫化妆品。化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业,女孩子往脸上抹上去的水、膏,其中1/3 的费用是花在广告上的,但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了,全世界几乎所有的化妆品公司,也没有营销成本在营业额中的占比超过 30% 以上的。 

  现在互联网变成什么情况?不管是获客成本还是营销成本,通常可以占到整个交易的 50%-100%,甚至 200%,即用 200 元的获客成本拿来一个客户,做了一个 100 元的生意,这肯定违反商业的基本本质。 

  这样的营销成本有没有可能降下来?你要指望这个客户成为回头客,他再来一次、再来一次、再来一次…… 如果来 4 次,获客成本就从 200 元/次变成 50 元/次。他要来多少次?在于你能不能真的把他再次拉回来。

  你可以互联网,可以不去考虑单次的营销成本占比,那你要考虑客户在你这里终身消费多少,并测算出营销占比多少,但是如果占比不在合理区间,肯定是不对的,难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗? 

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  最近互联网烧钱烧得最多的公司,很多烧在物流成本和营销成本两个地方。大量公司拿到 VC 的钱之后,钱去哪儿了?去了这两个环节。很多一开始创业就是做互联网的人,没有太多关注这个刚性问题。 

  二、规模等于效益吗?这三级规模效应完全不同。 

  传统行业或互联网行业要一直问自己:规模等不等于效益? 

  怎么看待规模效应?要从 3 个角度来看:用户、商家和企业自身。 

  第一个角度,从你的用户、客户、买家来看; 

  比如一个消费者在北京朝阳区,你告诉他,在全北京或全中国,你的平台有 10 万个餐厅,对他来说,这关他屁事,他关心的是他身边 3 平方公里内有多少餐厅。他在中午的朝阳区要吃碗面,海淀区的餐厅送过来,面都变成面疙瘩了,午餐都变成下午茶了。你在 3 平方公里以外有多少商家,这个规模对他来说没有意义。 

  第二个角度,从你的商家来看; 

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  你对一个商家说,我们平台每天有 100 万单成交量,有的高达 600 万单,那个商家也用了很难听的话说,你 600 万单关他屁事,他一天能从 50 单做到 100 单,已经很开心了,你的 600 万单跟他也无关,就算北京有 100 万用户也跟他无关,他关心的是门店所在的 3 平方公里有多少用户,这个对他有用。

  第三个角度,从企业自身来看;

  从企业角度来讲,有三类规模效应,分为 3 平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应:

  第一类,3 平方公里规模效应;

  如果你每个 3 平方公里都不赚钱,千万别告诉我,你有 100 个 3 平方公里就赚钱了,这个时候,你就是有 1 万个也还是不赚钱。

  走出 3 平方公里后的业务,和这个商家没关系,商家不会因此给你更高的返点或者降低成本;消费者走出这 3 平方公里,也和你没什么关系了。几乎所有的 O2O,就是几平方公里的规模效应(不一定绝对的 3 平方公里,也可能 5 平方公里)。

  第二类,同城规模效应;

  比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子,如果海淀区有份工作,我还是愿意考虑的。租房子可以需要跨个区,跨城市呢?跨城市就没有什么规模效应,这个叫同城规模效应,也就意味着消费者、商家、平台在一个城市,规模才有意义。

  同样的,你不要告诉我,你每个城市都亏钱,你 20 个城市合在一起就赚钱了,还是不赚钱。 

  第三类,全国乃至全球规模效应; 

  这类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫,包括传统零售的沃尔玛、百安居,它们有全国乃至全球规模效应,为什么?百安居如果全国 50 家门店,每家门店都不赚钱,但可能合在一起就赚钱了,因为合在一起后,向上游的集中采购量增加了,上游会给它让利的,它的利润空间就这么来了。 

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  沃尔玛为什么在中国失败?

  它赢在全球规模效应,但是突然发现,它的全球供应商、供应链,对于中国的门店是没有用的,在全球它虽然有上万家店的采购量,但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的,这时全球规模效应就没用了。它在中国就1、200 家店,全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业,它的业务模式具有全国或者全球规模效应,也只有这些企业,跨地区拓展的增量是有意义的。

  每个行业都要问自己属于哪一类规模效应,中间也可能有一定的交集。有人说,我投一个央视广告,如果全国分公司多,那我的用户受众不就多了吗?这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应?打开财务报表,看看每一行成本是 3 公里成本、同城成本还是全国成本。 

  如果你的全国成本很多,比如营销占你的全国成本很多,那么在营销细分项上,你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低,或者全国没什么网点,只有1、2 个或5、6 个城市,那么千万不要做全国性广告,没有意义。你的规模效应属于同城的类型,在全国网点形成之前,做同城广告还有点意思的。有的甚至连同城的广告都没有意义,因为你是 3 平方公里的网络效应,3 平方公里的营销才有意义。 

  那么你的规模效应在哪一级呢?又回到了第一条,规模越大、越密集,对于把物流成本降下来越有利,同样的,广告也是一样,规模是否等于效应?回过头再去看一看前面所讲的,你如何降低你的两个刚性成本? 

  三、不能同时满足用户体验和企业效率的产品,都不是好模式

  第一,凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的,不是好模式; 

  消费者辨别能力不强, 那么,什么叫大幅度提升用户体验?成倍。好1、2 倍,消费者是有感觉的,好5%,没感觉到,所以要成倍提升用户体验,后面我会讲到用户体验的 4 个字,你要能量化、成倍,最好2、3 倍。

  第二,你光让用户爽了,自己的企业或者整个行业效率被你做低了,你效率下降了,也不是好模式;

  什么是效率?财务指标和业务指标里面,任何一个带“率”字的就是效率。 

  为了线上线下同价,毛利损失 3 个点,叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心,因为原来的呼叫中心是为了对付线下的,或以前是两盘货,线下一盘货、线上一盘货,最近实现统一,但库存周转在 O2O 的时候没有提升,那么库存周转率没有提升,人均效率没有提升,毛利率下降。 

  效率下降体现在哪呢?

  公司的净利润率下降,甚至出现亏损,这是很严酷的,消费者不买单,说明用户体验不好,没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率,还是那样,不是好模式。

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  很多做互联网的人就说,卫哲你老是提行业效率、企业效率,老是考虑赚钱,价值观不好。好,我们不考虑赚不赚钱,那我们先把用户体验搞上去。 

  15 元的盒饭送到我家,体验真好,本来我要去马路上排队的;本来我去按摩要 200 元,你上门,我不用出去,还只收 100 元,这个体验好。但是效率呢? 

  我找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她,你以前在店里面做几个客人?她说,头一天做 6 个,好的时候做 8 个,如果努力点,晚上加加班可以做 10 个。我说你现在做几个?现在做 3 个。剩下的时间呢?不想跑,不想在路上跑。所以不管怎么样,从人效来说,她是比原来在门店低的。你会说,门店租金不是没有了吗?不是去中心化、去门店化吗? 

  好,算算账,门店租金和她损失的效率,哪个高? 

  我问她的老板门店租金多少?其实门店租金并不高。但是她效率的损失,与门店节省的差远了,更何况还有获客成本呢?有门店,她可能自己获客。现在还增加了获客成本,前面说到了,这个成本还上去了,所以光消费者体验好,你企业效率不高,也是没有价值。

  关于消费者体验,你并没有把握到我后面要讲的“多快好省”4 个字。有补贴,还便宜上门,我当然要。按理说,有可能你上门,和我去店里,都是收 200 元,或者效率不高的时候,我去店里按摩 200 元,你到我家得收 250 元。上门服务公司不认可上门那段东西值 50 块钱,于是,你也分不清楚,到底消费者是因为提供了上门服务,体验好,然后用你,还是因为消费者比去门店所付出的更便宜了,然后用你。企业也要问自己,到底用户为了什么?什么是用户的真实刚性需要?

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  有没有好模式?我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影,这个行业,大家了解的话很有意思,它的毛利非常高,90%,净利也不高的,金夫人当时勉强 10%,90%-10%,其中的 80% 哪里去了?

  如果在上海的话,上海商业租金最贵的叫淮海路,淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。杭州武陵广场有没有婚纱门店?一定有。北京西单居然有婚纱店,那是什么样的租金?租金大约拿掉 40% 到 50% 的营业额。 

  再者,婚纱行业的人效非常低,你不信,你走进婚纱店,一对新人或准新人进去,5、6 个小姐围上来,传统行业摄影师 1 天可以给 1.2-1.3 对新人拍照了,一天能拍 1 对,这是好的,差的 1 天只有零点几个,或者 1 对都拍不到。化妆师也一样,化妆师大概一天化妆 4 张脸,2 男 2 女已经算很好了。 

  那么,人均效率低,工资又去掉了很大一块,我们怎么改造?北京金夫人人只剩下两家店,一家东边、一家西边,跑到通州,拿了个旧仓库,1 万平米,做 1 个婚纱摄影基地。靠什么获客呢?靠网上。因为年轻人现在选择婚纱,也不像我们当时结婚的时候,看看朋友们说哪个好,最后还是会去到现场,一家家婚纱店走过去比较。 

  我们曾经问自己,互联网会不会把这个行业给干掉?有没有拍实体婚纱的需要了?我们从技术角度来分析过,分别拿一个男士和女士的头像,大概花1、200 元 PS,效果跟你花1、2 万拍的婚纱照没有区别的。我们还做了很多调研,类似这样的问题:85 后的男生们,如果花1、200 元 PS 你们的头像到婚纱照里,你们有没有考虑?

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  很多没心没肺的男生都还举手了(现场笑声),愿意考虑。问在座女的,一个都不举手,开玩笑,人生大事,今天你跟我 PS,明天你想跟谁 PS?累是累了点,拍一两天是她人生重要的体验。了解完这个,我们认为干不掉这个线下服务,它不是一个简单的技术问题,它可能是文化,可能是人性。

  既然灭不掉,那改革吧。获客成本还是很贵的,大约要占整个摄影单价的 10%,5000 元的套餐,大概花 500 元引流,也不便宜,是贵的。还派车把用户从家里接到通州,大概 100 元,3、4% 也能对付下来。再加上通州基地的租金,原来的 1 个成本被今天的 3 个成本替代了,但原来场租的成本是 40% 到 50%,现在把 3 个成本都合在一起,大约不超过 20%,比原来省下了 20-30%。 

  把一半还给消费者,一半装口袋里,效率先提高了。别光看效率,用户体验是不是比以前好了呢?原来通常在一个市区影楼,吊起来的婚纱一般不会超过 200 套,到了通州,4000 套,有的是放置的地方;通常一个门店,不会超过 20 个摄影背景,通州大概 400 多个,可以供用户选,还有花园;原来一个门店通常 2 到 3 个摄影师,通州基地有 70 个,各种各样风格的,随便你挑;化妆师有 40 多个,也供你挑。 

  消费者体验如何呢?

  你在城市里边,穿上脱下婚纱,互相都看得见的,在通州,你放心,有的是地方,一对新人一个包间,女士化妆时间比较长,没关系,包间里边给男士准备一台游戏机,吃饭也不用吃肯德基了,有餐厅。从消费体验来看,婚纱款式选择多了2、30 倍, 摄影师选择也多了2、30 倍。 

  本来你去市区,路上要 30 分钟,去通州不就多了3、40 分钟吗? 这些牺牲了一点点的用户体验,换来了用户更多的体验,更何况因为用户成本下降,把省下来的钱一半还给消费者,把平均单价拉低,所以消费者的体验是成倍提高,那么企业除了租金以外,人效提高了。

  有 70 个摄影师,新娘在换衣服的时候,可以给下一个人拍,优秀摄影师一天拍 3 对,落后的摄影师被淘汰。但如果是在门店里面,你不敢轻易淘汰,因为就两个,淘汰一个,另外一个人不干活,怎么办?优秀的摄影师收入更高,整体平均每天服务 2.5 到 3 对。化妆师更好了,新娘连坐,一个个化过去,原来一天化大概 4 张脸,现在一天可以换 20 张脸,人效提高了。 

  企业效率中原来最麻烦的是两个因素:一个是租金,但现在占营业额的比率下降了2、30%;一个是人效,原来大约 20%,现在降到了 12%-13%。人效提高,承办占比下降,这个模式的用户体验成倍提升,企业效率获得 10% 多的提升,那么证明是好模式。 

  用消费者体验和企业效率两个事情检验企业,次序不能错,因此一定不能按照错的顺序这个考虑:你当时爽了,为了更便宜点,把新人拉到石家庄,但是用户体验受不了,所以还是要把用户体验放在第一位。“消费者体验”这个打了勾,“企业效率”这个勾也得打,如果第二个勾不能把账算清楚,还不是好模式。

  四、“多快好省”、“广深高速”,你懂得取舍吗? 

  讲到用户体验,我们传统行业讲这 4 个字:多快好省,后来想想互联网电商还是这 4 个字。有人说我追求完美,这 4 个字是有矛盾的,很难同时实现。

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  我们来看看传统零售,便利店,大家觉得主打哪个字?便利店,第一个字打“快”,对吧,因为离你家最近。第二个字,“好”,便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢?“省”和“多”。它面积小,它的品种是最少的,所以也会有点贵。

  最近好像全国人民掀起了学美国 Costco(好市多)的热情。

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  Costco 主打哪个字?首先是“省”,买张会员卡 99 美金,一把就赚回来了,第二个字是“好”。牺牲了哪两个字?“多”和“快”。Costco 原来最多的时候有 7000 个 SKU,现在号称要往 4000 个 SKU 减。一家标准的沃尔玛商店,有 24000 个 SKU,在美国,通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛,大概 10 分钟就可以到,到 Costco 呢,45 分钟到 1 小时,所以相对沃尔玛来说,Costco 是远了,也就慢了。 

  Costco 是傻瓜吗?为什么不把另外两个字也做上去呢?如果 Costco 也要快,对不起,店要开得多、位置要好,成本上去了,“省”做不到了。“多”?Costco 说我也把产品从 4000 个 SKU 顶到 2 万个 SKU,如果营业额不变的话,每个 SKU 摊到的销售额就下降,供应商给的价格就没办法低,库存周转速度就慢,所以它不得不牺牲掉两个字。 

  那互联网来了以后,有改变吗?

  淘宝第一天主打哪两个字?“省”、“多”。好不好?看你运气。快不快?看你运气。京东后面来,怎么办?京东一开始先打两个字,“好”和快”,直营,3 日达,京东一开始没那么牛逼的,淘宝就有点难受,也不能说 3 天一定到不了,但不知道,我说的是当年,现在越来越好了。

  京东不断地把“好”和“快”这两个字开始往极致做,3 日达、次日达、当日达,它一定要把“快”做出来,为什么淘宝商城之后,有今天的天猫呢?也要逐渐把“好”做起来。天猫后面要去追它,一样的,把“好”和“快”两个字做好。为什么要有菜鸟呢?希望物流也能够把“快”做起来。

  但确实,如果淘宝当年说,我想把 4 个字都做了,也得先有取舍,所以互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质,第一天你很难全部做到,要有所取舍,那么怎么取舍呢?你要针对你的客户、用户、行业,要知道哪几个字对他/它最关键?

  O2O 来了,O2O 还是“多快好省”,你在里边重点打哪个字呢?有些 O2O 说我要打“快”,那你比超市、便利店能不能再明显地快一点?你不能量化地说明你有多快,也不行。 

  有的 O2O 说打“好”,比如上门按摩,我也不知道你的手法比别人好到哪去,而且这次好,下次也不一定好,所以你打任何一个概念,要量化,让消费者感到好很多倍,所以你看 Costco 跟沃尔玛比极致,不是比便宜,沃尔玛已经在那喊“天天平价”了,那么 Costco 进去看,觉得沃尔玛太黑心了,太贵了,Costco 那是真便宜。

  中国人总觉得这么便宜的,就是假的。为什么说美国没有中国假货?Costco 卖的真货比中国假货还便宜。Polo、T恤衫,中国假的大概6、70 元,Costco 那真的折成人民币才 40 多元,中国假货在美国自然就没有市场,它做到了极致。所以雷军说“极致”,我是同意的,但这个极致背后是有牺牲的,你要把一些东西做到极致,你愿不愿意放弃一些东西。肯德基永远控制菜的品类,上来一个就去掉一个,麦当劳也是一样。

  再往下看企业成长,用户追求“多快好省”,企业呢?我称之为“广深高速”。你做有多广?你做有多深?你是像“让天下没有难做的生意”的使命这么高,还是有一个速度?哪个好?4 个都做到肯定好,但和前面的“多快好省”一样,你在不同的企业阶段,或者根据你的模式,你对“广深高速”的选择是不一样的。 

  淘宝是全国规模效应(现在要做全球规模效应了),那么“广”是跑不掉的,那么对不起,说实话,淘宝一开始对“深”是放弃的,“深”是什么?每个产品去检验,没办法啊。“广”和“深”是矛盾的,但如果你是 3 平方公里规模效应, 那你的深度就很重要,要把每一个 3 平方公里做起来。 

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  所以阿里巴巴起家的 B2B,我到阿里巴巴的时候吓一跳,已经这么大的公司,那时候阿里巴巴足不出 3 个省,浙江、广东、少量的上海和江苏,全国其他地方一片空白,但我去浙江一看,我吓坏了,什么上虞、余姚,任何一个地方,阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进,这个密度和深度是深耕浙江。

  当时马云说 B2C 是 Back To China(回到中国),先从全世界收回来,因为全世界没有什么效应,你要这个广度干什么?收回到 China,China 还太大了,再收,收回到浙江,收回到杭州,因为 B2B 是从卖家端去开拓,它不是一个全国全球效应,浙江的制造业大概品类已经很齐全了,你搬上网,全世界买家的主要需求就基本都满足了。

  对于国外买家来说,Made in 广东还是 Made in 浙江,对他们没有差别,所以我们没有必要为了满足海外买家的需求,在中国编一张特别广的网,还不如把一个地方做深。 

  所以这 4 个字的取舍和三级规模效应,你要去套一套你的模式,套一套你不同的阶段,你在哪个阶段,这 4 个字,你主打哪一个?

来自: 36kr.com

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作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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