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2016
12-13

为什么他三次都踩在了风口上?

  有人说王兴的成长史就是抄袭的历史。多多友抄袭的 FriendStar,校内抄袭的 Facebook,饭否抄袭的 Twitter,美团抄袭的 Groupon。甚至在校内网刚刚上线时,没钱请设计师,直接复制的 Facebook 的 UI 界面。但是那么多人,那么多项目,为什么他总是踩在时代的风口上?本文转自姜胡说(微信: ShuoJiangHu),作者大胡子。

  ▍校内 VS Facebook

为什么他三次都踩在了风口上? - 同创卓越 - 1

  2003 年冬天,在美国读博的王兴向导师请了长假,回国创业。这是他的第一次创业。启动资金三十万,王慧文和赖斌强各自出了几万,王兴出了十几万元,是大股东。

  王慧文是王兴清华的同学,上实验课时,常常是王兴出主意,王慧文动手。王慧文后来这么解释王兴为什么拉着他创业:”王兴的父亲是企业家,没必要事事躬亲。我是农民的儿子,得认认真真地干活”,他需要一个干活的 。

  俩人在清华大学附近的海丰园租了一套 130 平方米的房间。连住宿带办公都有了。

  赖斌强是王兴的中学同学,辞掉广东的工作投奔海丰园,想看一眼产品的原型。王兴和王慧文的回答是:“还没有呢,我们正在学习编程。

  2004 年 9 月,这个技术极不靠谱的团队发布了他们模仿的 FriendStar 的第一款产品:“多多友”,但很快失败了。然后他们开始尝试各种项目:“电邀”、“游子图”、拼音输入法……,平均每两个月一个。

  直到 2005 年 12 月,模仿 Facebook 的校内网上线。

  全是工科出身,根本没做过推广,就是几个人坐在一起头脑风暴。门票抽奖,或者跑到自习室刷广告。五花八门,什么招数都有。

  大批量上人是学校快放假那会儿。校内网搞了一个租大巴送同学去火车站的活动。在校内网注册,上传真实头像,填写真实资料,名字、学校、专业,填写哪一天哪个时刻到哪个火车站,同一时刻同一地点的,凑够 50 人就发车。为了早点儿凑满 50 人,学生主动到处宣传,拉老乡注册。大巴租金 500 元一天,花了 1.4W,弄来了 8000 名新用户。推广宣传语也变了,改为宣称网站有多少清华用户、北大用户、人大用户。然后在各大校园内部招聘校园大使,由校园大使招贴海报、BBS 发帖、QQ 群推广,每注册一个新用户,校园大使可以获得五毛钱的收入。

  公司扩张很快,成本急剧增加,需要购买大量的带宽和服务器。竞争对手也蜂拥而至。饱蠹、eDorm、looface、亿友、dorm99、占座网、课间操,还有陈一舟的 5Q。校内网的竞争压力与日俱增。

  投资方则普遍觉得王兴的 14 人团队太年轻。他们对互联网的认知,还停留在表层,并没有一套属于自己的思想体系。拉不来投资,团队的信心开始动摇。内忧外患之下,校内网核心团队最终选择了以 200 万美元的价格卖给千橡集团的陈一舟。

  2004 年 2 月 4 日,Facebook 成立。

  2005 年 12 月 8 日,校内网正式上线。

  校内踩到了中国互联网的人口红利,却没有找到清晰的商业模式,从而导致团队信心不足。将产品卖给陈一舟。陈一舟将校内网与 5Q 合并,从软银孙正义那儿融了 4.3 亿美元。改名人人网,宣称中国的 Facebook。2011 年 5 月 4 日,在美国纽交上市,首日市值近 75 亿美元。

  后来,有人问王慧文,如果不卖的话,校内网能不能做得成?王慧文的回答是:“这取决于我们遇到什么样的投资商。如果投资商能够在很多地方帮助我们,是可能做成的。如果投完钱就不怎么管,让我们自己随便搞,那就不行,因为我们还不够成熟。”

  ▍饭否 VS Twitter

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  2006 年 3 月,埃文·威廉姆斯和杰克·多西创立了 Twitter。

  2007 年 5 月,王兴和穆荣均在华清嘉园甲 13 号楼 2102 室创立了饭否。一起的还有穆荣均在百度的同事廖凯、郭万怀,以及校内的核心成员杨俊和付栋平。创立饭否时,王兴总结校内的教训,他对穆荣均说:“产品可能会失败,这个可以找原因;没钱也好办,可以想办法找钱。最怕的是团队没有信心”。

  为什么叫饭否呢?据说是杨俊写的一个小程序,声母、韵母组合一块扫,看哪个域名没注册。最后扫出来两个:一个饭否,一个在否。定名饭否是因为中国人见面打招呼的方式:您吃了么?

  同年 9 月,团队又针对白领设计了一个新的 SNS 叫海内。购买域名花了 10W,取“海内存知己,天涯若比邻”的寓意。相对饭否 60 块钱的域名费,很显然王兴将工作的重点移到了海内。

  因为之前积累的人气,媒体很快就跟上来了。同时校内、同楼、楼内也快速跟进。但无论是海内还是饭否,用户都局限在互联网从业这个小圈子,没有真正地扩散到公众中去。

  2008 年 3 月,程炳皓推出的开心网迅速像病毒一样传播开来。它比开心网晚,但更契合国内白领人群的需求。偷菜、抢车位等社交游戏成为当时最火爆的社交方式。一时间,每天叫醒我的不是梦想,而是偷菜。海内的影响力在下降,这个市场被人拿走了。而饭否的成长却很不错,用户质量很高。虽然没有得到多少关注,但它却像野草一样充满了生命力。

  2010-12-25 18:14,张小龙在饭否的日记:”互联网产品应该是由用户推动,而不是产品经理来推动。产品经理的作用只是找到四两拨千斤的地方稍微用点力。这方面,饭否给了个表率。这么久以来,他们只是添加了“测试版”三个字,其它什么都没变。对此,我很感动。”

  所有的社区都需要一定时间积淀核心用户,再由核心用户群体辐射出去。饭否、知乎、微信莫不如此。相对来说,阿里的社交类产品显得有些着急了。

  2009 年年初,饭否网用户突破 100 万。中国发生了很多群体性事件。这些事件在饭否上的传播速度和增长势头很快。

  事件是传播的第一生产力。也是最不可控的生产力。很快饭否被一些「不可抗拒因素」叫停了。业务陷入了停顿。

  2010 年 11 月 25 日,离别 505 天后,饭否回来了。但此时的市场已经被新浪微博占领了。很多人对饭否抱着遗憾的心情。但是,仍然有很多用户被它的独特所吸引。微信的创始人张小龙就是此时留下了 2359 条饭否日记。

  饭否团队踩到了移动互联网的红利,但倒在了不可抗拒因素上。

  王兴后来回忆说:“我们从来不知道自己是在做媒体,我们觉得是在做一个单面沟通的工具。实际上,它确实成为一个新闻的加速放大器,我们在媒体方面没有充分的认识”。

  ▍美团 VS Groupon

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  饭否停滞期间,团队并没有散,只有两个人离职。一位回了老家,另一位离职创业。他就是 TMD 阵营的另一位创始人:今日头条张一鸣。但停滞对团队士气一定会造成影响,王兴想不妨找点儿事情来做。

  2008 年 11 月,安德鲁·梅森在芝加哥推出 Groupon。

  他决定模仿 Groupon。

  在华清嘉园的小白板上,王兴画了一张四纵三横的互联网趋势图。将美团放进了社交与商务的交结处。

  他如此理解互联网营销的发展:

  第一阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,面向大企业。

  第二阶段是搜索引擎,只要几万块钱就能买关键词,降低了门槛,精准度也提高了。面向中小企业。

  第三阶段就是团购,通过交易对消费者进行更精准的推广,面向小企业。

  这是一个金字塔结构,塔尖是门户服务的商家,中间是搜索引擎服务的商家,塔基是团购服务的商家。

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2010 年 3 月 4 日美团网上线。窝窝团、拉手、24 券网全部都在当月上线。2010 年年底到 2011 年,千团大战。美团网A轮获得来自红杉资本的 1200 万美元。拉手网 3 轮融资共计 1.6 亿美元。大众点评完成C轮融资 1 亿美元。美团网在资金上处于劣势。团购广告漫天飞舞,美团是唯一没有参战的一家。他把钱用在了开发系统,组建队伍上。来自业务端的压力剧增,人们怀疑王兴是不是又没钱了。

  这一次,他的团队没有倒在信心上。当美团网落后于市场时,团队展现了极强的凝聚力。王兴不只一次说过:”外界市场还有很大空间的情况下,团队肯定是最核心的事情”。

  他们也没有倒在资金上。2011 年 7 月,团购从资本市场的宠儿沦为弃婴。那些之前通过烧钱迅速催肥的团购网站在冬天暴露了虚胖的底子。大量的公司忙着裁员,人心惶惶,无心工作。销售额增长曲线急转直下。相对来说,美团的资金一直控制的比较好,虽然有些落后,但一直没掉队。在所有团购网站缩紧银根的时候,以前一直被压着打的美团出手了。仅仅 1 个月的时间,同比增长 40%,一跃成为行业第一。在这场战伇中,美团可谓九死一生。如果拉手网在 2011 年成功上市,或者美团没有拿到第二轮融资的话,今天的市场可能是另外一副模样。

  但王兴没有让自己摔倒在同一个地方。

  在解释 CEO 的职责时,王兴提到 3 点:

  第一,设计公司整体愿景和所有战略,确保传达给所有利益相关方。

  第二,招到并留住最优秀的人。

  第三,确保公司始终要有足够的资金。

  其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。

  同样是人与服务的连接,王兴没有选择实物团购。选品、价格、物流美团都打不过淘宝,所以他选择的是不能轻易搬到淘宝上销售的线下商家,如 KTV、影院、餐饮、美发等,王兴叫它”本地生活服务”。这是一个价值数万亿的市场。

  而“消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四”的价值观,在千团混战中保证了美团网始终走在一条正确的路上,没有犯方向性的大错。美团率先提出的「过期未消费包退」和「半自动结算」都是基于这个价值观提出的策略。而在马云的多次演讲中,我都听到过类似的价值观。价值观这个东西听起来会很虚。可是当你面对选择时,它是最直接的答案。翻看阿里成功的产品,无不建立在“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观上。所有偏离这个价值观的产品都会被人诟病。

  2015 年,美团和大众点评宣布合并。新公司完成融资,最新估值超过 180 亿美元,创下非上市初创公司最高单轮融资记录。

  ▍你 VS 王兴

  有人说王兴的成长史就是抄袭的历史。多多友抄袭的 FriendStar,校内抄袭的 Facebook,饭否抄袭的 Twitter,美团抄袭的 Groupon。甚至在校内网刚刚上线时,没钱请设计师,直接复制的 Facebook 的 UI 界面。

  而我想问的是,那么多人,那么多项目,为什么他总是踩在时代的风口上?

  在赖斌强的眼里,王兴的三次第一绝非偶然。他常常一个浏览器开上几十个国外的科技网站,第一时间看到最新的技术。他永远对未知的世界充满好奇,每次看到他,他都会告诉你:”我正在做很有趣的事情”。有趣是王兴的口头禅,参观其它企业时,他经常会连说几个”有趣”。

  把更多的机会放进自己的视野,才会有抉择的余地。

  同时他很能干。能够看到未来的人很多,但是有动手能力的人很少。他看到 FriendStar 去做了,看到 Facebook 去做了,看到 Twitter 去做了,看到 Groupon 去做了。有人问投资人为什么愿意给王兴投资?回答很有趣:“他把创业者能犯的错误几乎都犯了,所以接下来他已经没什么错误可犯了。”

  假设你的视力只能看一公里,两个人比拼谁能看到 1.5 公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米,视力不变,就能看到 1.5 公里的地方。

  保持好奇心,勇于尝试。同时擅于反思和总结。他总是在创业的过程中不断的学习。今天的美团是建立在之前校内和饭否的基础上的。校内融资失败,关键在于他对互联网的认知,并没有一套属于自己的理论体系。而在构建美团时,他清楚的提出了『四横三纵』的市场格局和金字塔理论。并以此为基础,总结了『三高三低』的关键因素:

  为消费者提供高品质、低价格的服务。

  美团不能单独完成服务,作为中间平台运营,必须要做到低成本、高效率。

  怎么样才能做到低成本、高效率呢?一方面靠管理,一方面靠员工敬业,一方面靠科技,所以第三个高是高科技、低毛利。

  名创优品的全球联合创始人叶国富在总结名创优品的成功时,同样提到了三高三低:高品质、高效率、高科技、低成本、低毛利、低价格。与王兴的观点一模一样。

  而王兴比他整整早了 4 年。

 
来自: ShuoJiangHu
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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