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2016
12-16

卖出880万个肉夹馍后,西少爷真能向1000家店进发吗?

卖出880万个肉夹馍后,西少爷真能向1000家店进发吗? - 同创卓越 - 1

  距离那场著名的“拆伙”公案,时间已经过去 2 年。

  现在,西少爷的实体店已经在北京开到第 15 家,顺利拿到弘毅资本领投的 1150 万美金的B轮融资。但孟兵仍然不敢懈怠,每天早晨六点半起床,两个小时后组织整个管理团队开晨会,复盘前一天的工作、营业额,并确认当天的工作重点。

  见到孟兵,是在望京一间略显拥挤的办公室,孟兵没有独立办公区域,而是和总部团队的 30 多个人坐在一起。桌子上厚厚一摞书足能挡住他半个人,其中有些书是最近看的,有些是准备随时翻翻的。

  孟兵说:“最近我最喜欢的书是杰克·韦尔奇的《赢》。”喜欢到给整个团队每人买了一本。这个“毕业五年,其中三年都在当 CEO”的人,仍然每天都处在学习的状态里。

  “不怕地租贵,坚定地跟着精英走”

  传统餐饮,特别是快餐,还赚钱吗?这是我最好奇的问题。

  快餐需要面临的普遍困境是客单价低,而于此同时,地租、人力的成本却在不断上涨,利润被不断摊薄。那些与西少爷同一时期火起来的快餐品牌,目前还做老本行的寥寥可数。也从侧面证明了这一点。

  目前西少爷的 15 家店铺,主要分布在中关村、国贸的大型写字楼附近,客单价在 23-30 元。孟兵坦言:“我们选址的策略很明确,跟着精英走。哪里是白领、公司的聚集区,西少爷就选在哪里。”不怕地租贵的理由也很简单,孟兵认为西少爷的承租能力更强。

  孟兵向我举了一个例子。

以西少爷 200 平米的“五道口宇宙总店”为例,当时竞标有肯德基、麦当劳、吉野家等等一线快餐品牌。最后中标的是西少爷,因为西少爷给出的租金价格是单平米 27 元/天(也就是说一个月光租金就需要 16.2 万)。但五道口店的月收入在 120 万左右,所以地租成本并不是问题。

  对于西少爷来说,收入高也得益于“外带策略”制定。由于肉夹馍这个品类本身就方便外带,同时西少爷将餐具、纸巾设计得“让用户的外带体验更好”。所以外带收入占西少爷总收入的 30%,直接增加了收入。

  西少爷用什么姿势拥抱互联网?

  “这意味着造概念的时代结束了。”对于今年的“寒冬”,孟兵这样判断。

  比起语焉不详的宣扬“互联网思维”,孟兵倒一直在以“产品经理”的思维做餐饮。在他的概念里,做互联网公司和做肉夹馍的核心都是一样的:新流量(新顾客)、留存率(复购率)以及产品商业化(盈利)。

  对于拉新所需要的产品营销,孟兵坦言自己并没有投入太多。陶思思也从侧面证实了这一点。“也有媒体问我们需不需要写公关稿件,我都拒绝。因为我们在品牌营销上基本没有预算。”

  而西少爷的策略是发力“复购率”。“根据我们的统计,目前超过 87% 的用户都是老顾客。”孟兵说。

  而回到连锁餐饮这个生意本身,想要赚钱,“标准化”是必须做到的。如何让每家店铺单品味道、出餐速度、服务质量不完全依赖于个人,是互联网时代给餐饮提出的新问题。

  在“标准化”的问题上,首先是做到机械化生产。从制作馍到压馍以及摆盘,西少爷都有自己的机器。并且根据口味的变化不断迭代。“最近我们就把压馍机器的刻度改了,不同的纹路和刻度,口感是完全不一样的。”陶思思说。

  而在后端管理上,西少爷对于店长的 KPI 考核标准也并不是营业额,而是产品质量与服务质量。西少爷内部有专门的品质控制团队,会有“神秘顾客”对门店进行不定期的抽查。检查指标非常细致,包括卫生情况、食物热度、馅料湿度以及分布情况、出餐速度等等。“对于打造产品,我是一个事无巨细的人。”孟兵说:“一个公司 KPI 会起到导向作用,这非常关键。”

  顺利拿到新一轮融资,两年卖出了 880 万个肉夹馍,并且“15 家门店全部盈利”,孟兵心里还有一个宏大的“版图”。“呷哺在全北京开了 300 多家,汉堡店全国有 800 多家,而西少爷只开了 15 家,说明我们的市场空间还有很大。”

  不过也有人依旧不看好西少爷的规模扩张前景。12 月 16 日(也就是今天),一个叫“一碗羊汤”的微信公号写了篇文章,里面除了肯定西少爷在产品上的用心、确实在做不断改进,也着重提到这样的观点:

如果说之前对西少爷开大店的模式存有疑虑,今天的融资更加坚定了我的判断,西少爷正在被资本要挟或者绑架。急于求成。

如果如孟兵所说,每个店都在盈利,是有自我造血能力的。如果拿今天公布的营业状况来说,开店缺钱吗?

资本的需求是什么?

西少爷的需求是什么?

顾客的需求是什么?

三者,南辕北辙。西少爷能满足资本的需求吗?还记得孟兵团队的第一篇文章里描述的初心吗?顾客的需求很简单,我就需要一个好吃的肉夹馍,其他与他没有关系。

今天刷屏的文章说,西少爷具有 10000 家的基因。没错,肉夹馍绝对具有 10000 家的基因,就是现在现有全国肉夹馍铺子,加起来也超过 10000 家了。这个品类绝对有。

但,15 家,100 家,1000 家,10000 家,都是不同的概念,在不同阶段是需要体系支撑的。至少,以现有西少爷的模式、产品线,跑 100 家都困难。

如果西少爷回到宇宙中心第一家店的模式,我认为,10000 家,没问题。(实在没时间了,有机会详述)

现在的店,没戏。

  吃或没吃过西少爷肉夹馍的你,同意上述观点么?可以在评论区说啦!

  不得不反复提及的“旧事”

  除了要面对旁人对规模化的质疑,外界还常常询问孟兵那桩两年前的“公案”,后者不得不重复回答同样的几个问题,比如和宋鑫还有联络吗。对此,孟兵也在朋友圈里抱怨:最近又被记者频频问到两年前的伤心往事,这说明我们卖的馍还不够多。

  将时间拨回两年前,早在 2014 年,早在西少爷肉夹馍刚刚从五道口红起来的时候,因为孟兵提出 3 倍的投票权,当初三个合伙人之一的宋鑫担心孟兵投票权超过 50%,自己将处于被动的地位,而拒绝接受这样的条款。

  最终因为种种原因,宋鑫被整个创始团队除名。

  此后,宋鑫在媒体上公开与孟兵及其他成员交恶,并重新以肉夹馍创业,将品牌命名“新西少”。尽管得到洪泰基金和俞敏洪的投资,“新西少”还是因为经营不善等问题最终关闭门店、遣散员工。

  “作为曾经的合伙人,我真心希望他能做好。”孟兵说,“餐饮行业并不像做纯互联网领域,要么做第一,要么做第二,第二还往往会被第一收购。餐饮行业是可以有这个容量做类似事情的。”而对于关店的结果,他并不感到意外。“如果做成了是很值得高兴,但没做成也合理。如果谁做肉夹馍都能火,那西少爷团队的成功也太廉价了。”

  “血气方刚”时期闹得沸沸扬扬的争端,最终的结果是并没有人从中获益。在孟兵助理陶思思的眼里,这个结局中“赌气”的成分很大。

  当年风暴中心的孟兵始终保持缄默,陶思思看不过去评论了几句,就被当做是孟兵的官方回应发了出来。那一次,孟兵生了大气。“他也不看我,就说你想办法处理这件事。当时我就知道,他肯定是生气了。”

  如今往事重提,孟兵短暂的陷入沉默。“我们都努力做了在当时的心智和学识下,最正确的决定,虽然回头看,会觉得有点荒唐。”

  对于这个结果,他有遗憾,但并不后悔。

  “我仍然并且越来越坚定的认为,创始人需要有话语权。”在孟兵的评判标准里,“话语权”的定义是,创始人的持股比例不要低于 50%,所有合伙人的持股比例相加不要超过 50%。“尤其是创业初期,CEO 是需要强势的,不要搞所谓的‘民主’。”

  但回看往事,他也仍然能从宋鑫身上看到自己欣赏的部分。“他还是有魄力,当时跟着一个身无分文的人(指指自己)就出来创业、睡通铺,放弃好的 offer,其实不是每个人能做到的。”

 
来自: 虎嗅网
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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