首页 > 业界 > 如果再给我一次创业的机会,我一定会做这五件事
2016
12-21

如果再给我一次创业的机会,我一定会做这五件事

如果再给我一次创业的机会,我一定会做这五件事 - 同创卓越 - 1

  编者按:Jeff Haynie 是名连续创业者,他在多次创业中总结出了宝贵的经验,在本文他给创业者提出了 5 点忠告,希望创业者有前车之鉴。

  Appcelerator 不是我的第一次创业,当然我也希望这不是最后一次。我们从中学到了很多很多,我们做了很多很棒的决定。当然,就像所有的创业公司,也同样有一些不好的决定。

  这里有一些我想在下一个次做的不一样的事,也希望我的这些经验教训会对你有帮助。 显然,每次创业都是不同的,所以这不是在给 Appcelerator 做尸检,但的确体现了一些我学到的并打算下一次能做的更好的事情。

  早一点变现

  每一个创业公司都有不同的营利方式,不仅在于盈利方式和手段上的不同,还在于他们取得盈利的时间。 在 Appcelerator,我们把取得盈利的战线拖得太长,用风险资本金延长建立一个可持续的盈利动力的时间。 我们一直有一个盈利计划,但我们等待太长时间都没办法全身心投入。 甚至在今天我们都一直在这个我们称为“覆盖面与收入两难全”的问题中挣扎着。

  我将覆盖面和收入的问题视为一个数轴——在数轴的一端你拥有了“覆盖面”(市场影响),而另一端,你拥有“收入”(盈利)。

  在一个更传统的软件模型中,你花钱实现市场规模和动力,(不是牺牲,而是利于)变现。 如果正确执行,这样就很好。 但是它需要多钱来获取市场规模,同样,它也需要时间(通常,很长时间)。

  免费增值模型和它的演变体让你利用一个病毒一样的好产品(否则要花不少钱)来获得市场影响(覆盖面)。 有很多很好的例子,比如我们自己的 Titanium 产品本身。

  许多公司面临的难题,实际上大多数都是获取覆盖面和收入之间的平衡(或者以另一种方式来呈现这两者之间的冲突)。 你越扩大覆盖面,就越难获得收入—— 或至少,会更多阻力。当这种情况发生时你会陷入一系列陷阱,而最大的陷阱就是“我们还没有把全部价值变现”。 这陷阱就像骄傲自大一样,是很危险的。 你会发现一些说法,如“所有这些自由的人都没有给我们任何价值”或“这些人在从我们产品中赚钱却不分享这个价值”。 而且,在一定程度上,这是真的。 这就是这个难题。

  在收入方面,您获得的收益越大,利润越大,市场影响端的阻力就越大。 收入意味着你需要引入信息“屏障”(例如资格证书)或产品“功能”(让用户从免费到付费的动力)等。而每一个举动都会影响获取新用户的时间和难易程度。 有了这种阻力,你在免费媒体平台上获取新用户就会变得越来越难,最终将被迫使用付费媒体和推销支出,这就会提高你的客户获取成本(CAC)并完全改变盈利模型。

  这没有没有正确的答案。 然而,我们似乎不断地学到一件事:如果你想要一个可持续的业务,你就不能太早收费(某事,任何东西)。 即使你在某些方面有风险。

  每个人都喜欢免费的东西。 每个人因为免费爱上你的 ——尤其当它是一个顶级的产品。 这很容易还很有趣。 谁不想不花一分钱使用你的超级无敌赞又惊人的产品?

  更早的关注受益并不能解决这个难题。 但是比起拥有大量只因为他免费而喜欢他的用户,我宁愿有数量稍少但愿意为它付出并离不开它的用户。尽管这不会让你成为最受欢迎的创业公司,但也许会让你在其他人因失败时离开时依然屹立着。

  似乎能最好地权衡这两方面的公司有两种。一种是你就是这个产品(谷歌,Facebook,Instagram 等),另一种就是你可以使用产品一段时间,而最终需要花钱购买更大、更好的产品,(Github,Slack 等)。 但是你必须从一开始就考虑好 , 否则你有收入与产品/市场预期不匹配的风险。

  慢一点扩大规模

  对此有很多不同的意见,我认为我已经在创业多年中看到了这两种不同选择的结果。甚至在 Appcelerator 的任职期间,有一段很长的时间(2008–2012)我们扩张的很慢,然后又有一段时间,我们走的太快(2013–2014)都快摔下悬崖了。这两种选择没有对或不对 ,但显然我们不总是像我回顾过去是一样喜欢互相转换。

  有太多原因说明为什么放慢扩大规模的速度是正确的策略。对于我们来说,可能未来也是一样,一个公司很难很快地实现规模经济。 而对于一个创业公司,这几乎是不可能的。 你需要很多本质上就把创业公司和扩大规模错误搭配在一起的东西。

  要想真正快速地发展,你需要严谨的流程还要很多得力且熟悉这些流程的人。理论上,创业公司很少能在严格流程结构中工作的很好,而且通常也没有多少人真正懂这些流程,即使他们每天都在重复着这些流程。你几乎总是单线在这些领域(人力资源,IT,财务,运营,招聘,培训等)工作了很长一段时间,你也应该是这样。当我们进入超尺度模式(即雇佣很多人在短时间  )——所有之前运转良好的东西都变成巨大的税务负担并一夜之间榨干你的能量。

  如果你今天只有 40 个员工,那在未来两个季度,你如何雇佣 50 人?还有那些现有的客户和路线图?算了吧。你会把 110% 的注意力放在内部的事情上,而你擅长的东西则变得非常次要.。所有你还不擅长或实在不知道如何做好的事情(我的意思是作为一个组织,而不是个人)将击垮你周围的一切。

  让我告诉你接下来会发生什么

  我们现在需要一个招聘团队! 我们不能雇用 50 人,预计只支付招聘费用(天哪,20% 工资的 50 倍你疯了吗?)。如果我们有自己的招聘团队,我们需要 LinkedIn(这 50k 不在预算里!)和候选人跟踪系统还有转介计划。有了一个招聘团队,我们需要所有的招聘经理在创造工作规格方面做得更好,我们需要花时间与他们讨论每个潜在的候选人。我们现在也需要开发团队花时间筛选所有招聘团队提供给我们的候选人。我们需要确保质量,所以我们需要研发负责人也一定要面试这个人。但这些开发者真的真的很难招到,所以我们还需要确保创始人是招聘过程的一部分,同样我们也要保证质量,我们同时想确保候选人为得到这个工作而激动。因此,雇佣 50 名有着良好水准的人意味着你需要筛选可能有 500 到 750 名(至少是几千名)候选人的面试。但我们自己的内部招聘人员就太忙了,仍然需要使用外部机构保持这个速度,哦不!

  你明白这一点了吧?你从建立一个你认为有适合市场的好产品发展成一个职介机构。相信我,你的产品能做到比一个蹩脚的职介机构更有趣更好。

  现在,如果你真的成功了, 这个问题是不可避免的。但是,当你在合理的规模下走这条路时,已经是很难回头甚至放慢脚步了。来自所有这种快速规模的发生的意想不到的后果,将一个不可想象的负担加在公司 上,而对于企业文化 文化, 即使最好的创始人和董事会将很难控制它。

  我对自己(对你)的忠告是要更有耐心.。慢一点(也许慢得多)。抵制冲动,直到你再也无法抗拒它。如果可能的话,试着找到其他方法来延迟雇用和延迟所有需要的东西。

  显然,每一个创业公司和每个创业公司的每次规模都是独特的 所以需要有背景。 但我的意见是:慢慢来,伙计。 市场和机遇很少会变化太快让你赶不上的。

  有趣的是,有时候你会走得稍慢一点,让你最终走得更快。

  少一点开销

  好吧,开销少跟前两个——早一点盈利和慢一点扩大规模息息相关。 你的营利速度越快,规模扩张的速度越慢,你就有机会少一点开销。

  开销少是可以选择的。 而作为创业公司的创始人,你最希望的一件事就是做选择。 因为如果你没有选择可以做了的话会死的快得多。

  选择是真正的关键。选择让你有机会控制自己的命运。 当时代越来越艰难,如果你有选择,你就可以利用它们。 而如果没有选择,你就完蛋了。

  花销或多或少是你可选性的指标。 如果你开销少,有很多条路,你就可以选(或至少你有足够的时间创造条件)。 如果你开销多,就得减少你的选择,同时减少你可以利用他们的机会。

  而反过来有一个很容易说服自己的理由就是花钱是有趣的!但正如 Biggie 会说:更多的钱,更多的问题。

  相信我,你的董事会和投资者可能不会同意你的意见。 当你紧张想要走得稳一点,他们一般不会同意,甚至会推着你走(也不是每个人,但是大多数)。 的确花钱是一件很有趣的事情。克制花销需要大量的自律和组织优先性。 相信我,当事情看起来正确的时候,包括你的投资者在内的每个人都会说“上上”。 但如果你滑下来,相信我,他们不会认为是他们同意并且推动你往那个方向去的。

  抵抗冲动,减少开支。 以牺牲增长和机会为代价减少开支,直到你不能再这样下去为止。

  我下一次一个个人目标,在 2 个季度内达到现金流的平衡。 这很难。 但一个优点是,在这种情况下,总是可以很快停止一些最小的组织和现金影响。 市场需要深入潜水或销售有点缓慢?没关系——我们拉上手闸赶上,在一个季度重新评估。

  记住,你总是可以增加开支——这很容易。 减少支出是非常困难的,需要的时间比你想象的更长。 它不仅让大多数组织难以从他们认为需要的东西开始——但在大多数初创公司,最稀缺是人才。 相信我,减少员工人数是任何组织必须经历的最糟糕的事情。 它会困扰你(如果你有一个灵魂)和你的组织,比你想象的时间长得多。

  把一切自动化并外包出去

  好吧,也许也不是所有,但那些可能的比你可能想象的多。 在 Appcelerator 我们这方面做的很好,但是我们可以做得更好。

  你会想要把所有精力都花在你做的最好的、不同的、独特的东西上,即那些使你和你的业务有价值的东西。 相信我,这不是你的网站(当然,不是说这不重要)。 当然,也许你的开发人员可以在一个周末比找一个代理或承包商做自己的公司网站便宜得多。 是的,在短期内看起来更便宜(也许更快),但它真的会在一些东西上让你花费更多。

  系统也一样。 也许你的开发人员可以在你自己的服务器上设置 Gitlab,这比计划在 Github 上支付每月$ 7 /h要便宜一点。 但相信我,并不。 这真的不值得。

  尝试去自动化和外包不是任务的核心。 保持你的能量集中在有利于发展的活动,而不做任何别的事情(如果你可以避免)。

  现在,像其他建议一样,这不是绝对的,有时这可能与“减少开支”冲突。 但一般来说,如果它看起来在短期内更便宜,你一定要考虑长期投资回报率和其他非财务指标,并衡量你的选择。

  衡量一切事物

  我们在 Appcelerator 的核心价值之一是“衡量(Measure)、迭代和改进”,我们运用的很好。 我们通常是一个数据驱动的组织。

  但像所有的东西一样,我认为我们可以做得更好。 我希望衡量是从一开始就构建的核心属性,而不是一个后来才产生的想法。 我们总有一个工作做得很好,那就是试图在做某事之前了解我们想要的结果,但是衡量有时并不总是从一开始就“内置”。

  今天,有很多系统可以在这些事情上真正帮到你,虽然在开始的早期并不容易获得。 例如我最喜欢的工具是我们现在使用的 Chart Mogul。 它是一个即插即用的 SaaS 仪表板,经济实惠,但就是管用。比起构建,购买是一种更简便的方式。且从开始时就值得付诸实施的系统类型的很好的例子。

  我最喜欢这个领域:“你不能改善你不能衡量的东西”。

  当我们能够了解仪器,然后看数据的时候,我对此很惊讶——它与我们对它的设想大相径庭。

  我相信数字世界中的所有组织都必须是由数据驱动的。 这并不是说基于经验的良好判断或决定不重要 。它只是认识到,你必须有一套新的能力,来做出最好的决定。在这过程中你迟早会需要这些衡量方法。 这是主动和被动之间的区别。 通常这种差异就是决定你成败的关键。

  正如生活中的大多数事情,环境真的很重要,而且每个组织的环境是不同的。对我有用的工具可能不适合你。 此外,更糟糕的是,在牛市中运作的很好的东西在熊市中不一定可行。

  例如,在熊市,你的钱永远不够。 当 2008 年危机发生时,银行存款率很低,现金充足(足够供应我们 18-24 个月)。 我还是让硅谷银行给我一个 100 万美元的风险线以防万一。 虽然我们没有动过它。

  然而,在牛市,我不确定有巨量可支配资金总是正确的决定,因为它可能会导致你错误地(无意地)或草率地(支出更多,增长更快,做出愚蠢的决定在大多数情况下都不会发生)管理你的业务。 但是,你需要了解你的目标和宏观环境,并试着判断什么是适合你的。 我认为如果你使用上面的建议,你会比大多数人有更好的机会。

  如果您不确定,请查看 SaaS 的倍数和当前趋势(由 Pacific Crest 的团队提供)。

  在短期内,这可能不是一个问题。 但是,要小心大笔估值。 如果你可以毫无瑕疵地执行(几乎没有),你会没事的。 然而,大的估值可以很快成为你的脖子上的套索。 这可能有助于短期招聘或让你对你的创业公司“自我感觉良好”。 但相信我,当事情发生(无论是上面说的宏观市场,你自己的竞争地位,或只是你自己的执行决策),这都将会是绞死你的东西。对我上面提到的可选性,这是一个会导致你创业公司夭折的领域。 如果你估值巨大不小心引火上身,你就没有多少选择了。

  这些情况都不太好:

  如果你超级幸运,你有非常棒的投资者并且他们相信执行不是问题。你会”平面”最有效地惩罚将 (即使其平) 稀释。它会吸,但是吸比下一个选项少很多。

  • 如果你不那么幸运,你还有另外一个选择——卖,但是有人说:“you’re bought, not sold。”这句老话说的很中肯。如果有了大麻烦,没有人会想买一个坏了的东西,也当然不会要一个高度烧伤,有问题还有毒瘤藏在其中的东西。

  • 最可能留给你的结果不是慢性死亡(独自踉跄的走着,完全被遗弃)就是破产。别再挣扎,别管你的股权了,真是不好意思游戏结束了。

  当我说那些“选在高估值时下注愚蠢的投资者”在以上这些情况大多都会没事的时候,请你相信我。

  与任何一个老练的投资者在一起,你就会被完全棘轮条款束缚,它将确保无论价格如何,他们都是受保护的。

  如果你卖出价值比实际价值低,那他们已经把风险扩大到投资组合上并继续前进了。最后他们赢了,你输了。

  “正确的估价”很棘手。我倾向于认为它是一种反映了现值和将来值的估价方式,对于每个创始人和每个投资者来说,这个数字都可能是不同的。

 
来自: 36kr.com
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

留下一个回复

你的email不会被公开。