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2016
12-25

陈天桥:世上没有做错的事情 只是时间不对

陈天桥:世上没有做错的事情 只是时间不对 - 同创卓越 - 1

  1、创业之初

  在我很年轻的时候,从来没想过会成为一个商人,我原以为自己会是一个很好的公务员,而当我进入到国营企业以后,才发现自己更适合市场经济的环境,希望去厮杀和面对困难。

  于是,我选择了辞职,而当我从陆家嘴集团辞职的时候,走之前有人留我,告诉我单位快要分房子了,建议自己等拿了房子再走。当时我毕业才三四年,就有房子分给我,应该说是很幸运的了。但我回过头又一想,难道我这辈子,自己还挣不了一栋房子吗?

  当时,直觉告诉我互联网是非常有前途的。以往的工作经验让我觉得,一个公司要赢利需要的是资金流和物流,而物流是比资金流更难解决的问题。那么在互联网中,电话线就是物流,数码娱乐产品可以通过它来运输,这样我就确定了自己的创业方向。

  当时我们的员工只有 5 个人,我扛着自制的招聘板搭火车去南京大学招人,说我们的梦想是要成为互联网领域的「迪士尼」,大家都不相信。而我的朋友瞿海滨到我这边儿看了一眼,第二天就背着包过来上班了,他在一个礼拜之内把他公司的股份全部卖光了,但当时他并没有让我给他承诺什么东西,甚至连股份都没有谈。

  随后,我们拿到了中华网 300 万美元的投资,员工的数量也迅速扩大到 50 人,分成四个事业部,我称为这是对互动娱乐产业的「一鱼四吃」(「一鱼四吃」是指围绕着一个品牌,运作包括动画、书籍、游戏等诸多周边产业)。这样既可以带来投资方所需要的浏览量,又不会离网络游戏社区很遥远。

  一年后,我发现「一鱼四吃」这个概念还是太模糊了,所以自己决定放弃原来的四个事业部的划分,集中所有资源和精力投入到网络游戏的经营中。后来,我们就把韩国的《传奇》拿了回来,然后兴奋地向投资方说,这是一个非常好的商业领域,我们认为到年底不但能赚钱而且能赚大钱。但当时投资方觉得,我们在讲一个神话,他说:你可以一个人走,但我们不陪你走。

  于是,我自己买了传奇,30 万美元是盛大最后的家底儿,给韩国人支付完了版权费后,盛大剩下的钱仅能维持一个月的运转。

  现在回过头来看,在创业初期,第一阶段最重要的是专注,当你认准一个方向的时候,务必全力以赴,只有专注的企业才能成功,多元化的企业可以存活,但是很难成功。其次重要的是节奏,这就是我对经营企业理解的精髓

  当时没有后援了,我的心理压力非常大,最后决定背水一战。

  在人员调整上,我首先把五十人的公司裁成二十人,最早的那批人全部留下来,但他们只能拿八折的工资。接着就是商业合作的协调,我们就拿着与韩国方面签订的合约,找到了浪潮、戴尔,告诉他们我要运作韩国人的游戏,申请试用机器两个月。然后,我们拿着服务器的合约,以同样的方式找到中国电信谈,他们给了盛大两个月的免费测试期的带宽。最后我们又拿着这些合同,让单机游戏分销商上海育碧同意了代销盛大游戏点卡,分成 33%。

  几个月后,《传奇》盈利了,事实上我们是行业里第一批盈利的公司。那时候做游戏的代理商也很多,但我们的核心竞争力就在于及时地提供高质量的服务,当时有些游戏代理商,15 块钱把碟子卖给你,就什么都不管了。

  但是盛大一开始有了收益,马上花 500 万设立了 Call Centre(电话中心),受理玩家的投诉。再比如说我们的E-sales(网上销售)模式,我们的密码保护系统,这在当时的电玩业是很少见的,玩家觉得,终于把他们当人看了。凭借这些,当互联网泡沫破裂时我们依然在赚钱,同时也获得了更多人的认可并赢得了 VC 的投资。

  2004 年 5 月 13 日,盛大在纳斯达克上市。此时中国概念股遭遇寒流,我在上市前的 24 小时之内备受煎熬,没有合眼。但最终我还是决定下调发行价,将每股 13 美元下调到 11 美元,并减小了 50% 的上市规模。公司就这一笔要损失两千万美金。因为在我看来,上了市以后以我们每个季度百分之二十几的增长率,肯定很快就可以获得投资者的认可。

  盛大半年内,上市、发计报、融资、收购……最重要的就是对节奏的把握,是我们手里有钱才有谈判权。如果这过程中没有踏准任何一步,我们都将会落入万丈深渊。

  2、风险与诱惑

  现在回想起来,2001 年之前盛大几乎每天都有可能死去;2002 年盛大每个月都有可能死去;进入到 2003 年盛大每个季度都有可能死去。我一年里承担了别人十年的风险,因为我们的产业是前所未有的东西,是与中国传统文化相抵触的,其中的压力可想而知。

  总的来说,有四种风险,或许今天的创业者也还在面临同样的问题:

  1)技术风险。比如黑客攻击等,这对于任何一个网络型的公司来说都是不可避免的。

  2)恶性竞争的风险。我们的竞争对手曾经举报盛大偷税漏税,还有人举报我们使用盗版软件。于是我就得陪着检查人员,到机房、到仓库,把我们上百张正版的 license (授权书)一张一张地点给他们看。

  3)政策风险。网络是个新兴的行业,很多地方还有待国家政策的规范。

  4)社会风险,也就是道德的风险。有些青少年玩游戏上了瘾,愤怒的家长和社会舆论也会把板子打到我们头上来。盛大专门发行过一张青少年限时卡,希望经销商卖给十八岁以下的青少年限时卡,到了半夜十二点就把小孩子赶下网。

  随着盛大自主研发的游戏声名鹊起,一家台湾公司找到我,要求用 150 万美金购买其中一款游戏在台湾的代理权。最后我拒绝了,因为没把握。

  游戏是一种文化产品,台湾虽然跟中华文化同文同种,但毕竟存在差异,大陆以外的市场盛大要么不做,要做就要赢。这就好像一条领带虽小,但要是不合适,可能你身上的衬衫、皮鞋都要换掉。

  我不想为了一条领带把一身衣服都换掉,同样的,我不能为了区区 150 万美金,把盛大的通盘计划给打乱了。盛大是一家保守的公司,虽然公司在关键的几步都迈得异常大胆,但在迈步之前,我们却是慎之又慎。

  3、三次转型

  盛大的幸运和不幸是共通的,网络游戏这一新兴领域,机会多,雷区也多,很多时候,盛大都处在暗流的中心,稍有不慎,便是全盘皆输。

  而且我的内心是有家国天下的情怀,网游承载不了我的梦想。我每年上交国家利税有 1 个亿,如果这是在钢铁行业或者汽车业,一定会被当成大企业的典范而大加宣传,而我却不得不小心谨慎地收旗放帘,不敢对外多说一句话,所以转型是早就在计划之中的事情。

  转型唯一的问题就是方向问题。方向是雷达,越是大企业就越是要小心,无论如何充分地讨论方向都不为过。盛大有三次非常大的转型:

  第一次是 2001 年,盛大确立的规则是:游戏按时间收费,在网吧抵达玩家,靠点卡和线上销售系统实现支付。

  第二次是 2005 年,盛大改变的规则是:游戏不再只按时间收费,也可以按道具收费。这再一次成为中国网游业所遵守的规则,按道具收费的方式成为玩家最欢迎的方式。

  第三次是 2007 年,盛大的新规则是:开放自己的运营平台,欢迎所有第三方游戏开发商把自己的产品拿给盛大运营。并且,鼓励创业,把研发者当做伙伴,与其分成。2009 年,巨人、金山、腾讯等大公司响应,开放渐成气候。

  通过这些经验,我发现:虽然转型中会遇到很多问题,但只要方向准确,所有的问题并不是转型产生的问题,而是转型不彻底产生的问题。盛大在商业模式转型的过程中,遭到同行的反对、舆论的指责,甚至被华尔街认为无药可救。

  但是我们坚持下来,并且实现了在之后的九个季度连续两位数的增长。只要你有经验,有数据,有逻辑,同时有义无反顾的决心,充分抓住机会,就一定能够成功地度过转型期

  这些尝试有些未尽人意,比方说以盛大盒子为中心的家庭战略,其实就是现在企业都想要做的生态,可我们的激进之处在于:盛大在一个错误的时间,启用了一支尚未准备好的团队,在超前的阶段,去执行一个正确的任务

  4、自我反思

  盛大这段经历让我得以成长,也得以反思,事后我总结了三点:

  1)就是个人的坚持。熟悉我的人知道,我并不是特别喜欢钱的人。我之所以拼命挣钱,就是为了证明自己的价值。当我们的财务跟我报告说,公司一天的收入超过了 100 万,而那个时候我们只有 100 个人不到。这突然之间就好像是一种刺激,或者是警铃:我到底想干什么?我现在在干什么?因为 100 万这个数字足以让我安于现状了。

  当时我只有三十岁左右,所以急需要有一个人来鞭策我,来让我们每天去反省和思考,就像唐僧西天取经一样,到了女儿国,有美女有金钱,你是选择住下来还是选择继续往西天?我们希望有人在边上不断督促说:你应该继续往你取经的地方去,这才是你的理想。

  这种诱惑力太强烈,我可以随时随地说:你来给我们做 CEO 吧,那我就变股东了,一句话就能把自己给解脱出来了。但我的个性不希望在一个转型过程当中把巨大的挑子往这一扔,然后说:我去享福去了。这种事情不是我这个人所为。

  2)就是员工的发展。对我来说,最不容易的事情,是在现代企业制度管理下,看着别人把自己某下属企业的经营做差了,而没有再亲自跳进去做 CEO。因为我知道,如果我这么做了,他们的信心就被抹杀了。我不需要告诉每个人的未来在何处,我只给他们创造一个能够自己掌握未来的空间

  这其实是更高等级的事情,不但要满足员工的需求,还要让他们实现自我价值。比如,《征途》最初从盛大挖人的时候,我是有意见的。后来一看《征途》做得这么好,我没法对史玉柱有意见了。我对公司的人说,这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗?做不到,既然做不到,那人家走就没错。

  3)做企业难的不是「爆发」,而是做百年老店。在中国,十年、二十年仍能保持成功的企业已经很少了。这里最关键的就是如何围绕核心优势进行战略布局:首先,企业的理想是什么?其次,围绕这个理想如何布局?最后,布局后如何执行,如何利用外部资源加快落实。在中国做企业应该是幸运的。韩国那么小的面积都能有三星这样的大公司,中国应该有更大、更成功的企业。

  许多年前,我看到一个记者在报道盛大的时候,引用了一个印第安语,「如果我们走得太快,停一停,让灵魂跟上来」。我觉得它不仅适用于盛大,也适用于整个现在快速发展的中国。就是当我们的经济飞速发展的时候,我们常常会觉得灵魂稍微滞后了一点,但是一个没有真正灵魂的企业,实际上不能够维持这样的一种发展速度。

  其实世界上没有做错的事情,永远是时间。不要回头看,惋惜自己丧失了多少机遇,也不要觉得自己当下尴尬,羡慕下一代的机遇,任何时候都有机会,关键是我们能否把握当下。

 
来自: 投资人说
最后编辑:
作者:同创卓越
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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